掌握 OKR 的 10 個技巧

已發表: 2022-01-29

在一個理想的世界裡，員工都會清楚地知道他們的工作如何為組織的目標做出貢獻。每個員工都應該知道他們的所作所為如何導致組織成長、改進或在其使命宣言中取得成功。尤其是在大型組織中，人們很容易感到與底線相去甚遠，無論他們的工作效率如何。縮小差距的一種方法是製定明確的目標並找出衡量團隊是否實現目標的方法。通過為您的團隊的目標提出言論，它會迫使您思考他們如何推進組織的目標。最流行的方法之一是使用一種稱為 OKR 的做法。

什麼是 OKR？

OKR 代表目標和關鍵結果。這是一種用於企業發展組織的方法。 OKR 的核心是一種將目標（例如公司的使命宣言）分解為更小的目標 O 的特定方法。關鍵結果 (KR) 是幫助您衡量是否達到目標的標記。稍後我們將詳細介紹 O 和 KR。

在過去的一兩年裡，OKR 在谷歌受到歡迎後，在商界獲得了廣泛的關注，最引人注目的是。這個概念自 1950 年代中期就已經存在，但自從他們在 Google 上流行起來後，該組織的人就支持該系統。結果是更多的人希望將 OKR 帶入他們的組織，儘管有時如何做到這一點的細節會因他們在谷歌的工作方式而受到影響。

為了獲得一些關於編寫和使用適用於所有公司的 OKR 的建議，我採訪了兩位專家 Christina Wodtke 和 Seth Elliott。 Wodtke 是斯坦福大學的講師，同時也是一名商業顧問，他教授技術以創建高績效團隊。她是《激進的焦點：通過目標和關鍵結果實現您最重要的目標》和《自我管理的團隊》以及其他書籍的作者。 Elliott 是 Gtmhub 的首席營銷官，該軟件用於創建、跟踪和管理 OKR。兩人都有與首次推出 OKR 的組織合作的經驗。

以下是我從他們那裡學到的關於 OKR 的 10 個技巧。

1.確保你有這些先決條件

在組織設定目標和關鍵結果之前，它需要滿足一些先決條件：

首先，您需要頂級贊助和承諾。組織中高層的某個人或某個團體需要相信 OKR 的價值，無論是最高管理層還是人力資源團隊。

其次，整個組織需要有清晰的願景和明確的目標。 “如果你沒有鎖定，”埃利奧特說，“你不應該真的跳上 OKR 火車。把你的使命和願景鎖定到位，因為如果你不知道你要去哪裡，它就會變成開發 OKR 相當困難。”

第三，正如 Wodtke 所說，“你必須測量指標。” 關鍵結果依賴於數據。您是否會根據收入、頁面瀏覽量、下載量、註冊量、已解決的錯誤來確定您的關鍵結果？ “嘗試考慮對您至關重要的指標。在基礎級別對其進行檢測，以便在下個季度設置 OKR 時，您實際上可以使用一些數據，”Wodtke 說。

2. 寫定性的“O”和定量的“KR”

Elliott 說，人們第一次編寫 OKR 時最常犯的錯誤之一是誤解了目標和關鍵結果之間的區別。

“目標被設計成路線圖，”他說。 “它們本質上應該是鼓舞人心的和理想的抱負，它們不應該是定量的。” 目標說明了團隊或組織的方向。

“關鍵結果是讓您知道您已實現該目標的指標，”Wodtke 說。 “通常 KR 有助於定義‘目標的真正含義是什麼？’”

目標的一個例子是：在法國市場上引起轟動。如果你問自己，“‘大飛濺’是什麼意思？” 答案成為您的關鍵結果。關鍵結果應該是具體的和可量化的。一個好的關鍵結果的例子是：到第一季度末有 90 個新客戶註冊。

3. 一開始就計劃失敗

當一個組織第一次開始使用 OKR 時，有一段時間不擅長它是正常的。計劃前幾次失敗，不是為了實現你設定的目標，而是為了提出重要的目標和量化它們的正確關鍵結果。

目標應該是有抱負的，但不是無法實現的。關鍵結果必須是您可以衡量的東西，如果您已經在衡量它，這樣您就有了基線，這會有所幫助。

4. 與自給自足的團隊一起進行試點

當被問及她是否對第一次設置 OKR 的團體有任何一般性建議時，Wodtke 說：“慢慢來。做一個試點。當然。”

試點意味著讓一個團隊或部門在 OKR 上工作，而不是將其推廣到組織的其他部分。一個原因是因為你一開始就應該預料到失敗。 “很多人嘗試 OKR。他們做錯了。員工變得如此憤怒和痛苦。他們說，'我們再也不會這樣做了！' 然後需要更多的工作來說服他們‘現在我們知道如何正確地做這件事了’，”她說。如果您進行試點，您可以向較小的小組學習一些課程，以便為下一個採用它的小組提供更好的體驗。該試點還可以幫助您了解如何設置和衡量 OKR 以適應公司文化。

那麼你應該選擇哪個團隊作為飛行員？ Wodtke 建議選擇一個自給自足的團隊。 “如果你有自給自足的團隊——我的意思是他們有專門的資源，他們正在努力讓事情發生，比如生產產品——當你試圖弄清楚如何OKR 將在您的文化中發揮作用。然後在他們成功之後，您可以考慮在公司範圍內開展一項或將其推廣到其他部門。

5. 不是每個人都需要 OKR

試點的目的是與一個團隊一起嘗試 OKR，然後可能將該計劃推廣給其他團隊。考慮到這一點，並不是每個團隊或個人都需要 OKR。有些人可能只有在這個概念在組織中牢固確立後才會這樣做。有些人可能永遠不會這樣做。

某些類型的團隊——Wodtke 稱之為服務團隊——比其他團隊更難提出目標和關鍵結果。以大型產品公司的財務或法律部門為例。對他們來說，成功可以被定義為像往常一樣做生意。他們可能不一定在發展或擴展公司的雄心壯志方面發揮作用。如果這些部門有他們想要改進的領域，那就是另一回事了，然後 OKR 可能是有意義的。

Wodtke 還指出，設計師和工程師也在與 OKR 鬥爭，因為在許多組織中，他們沒有自己的時間。他們基本上是為其他部門服務的。 “我建議查看更高級別的 OKR，然後說‘考慮到我是誰以及我的團隊的工作是什麼，我該如何轉移這些數字？’ 這可以成為你自己的 OKR，”她說。 “如果你沒有自己的時間，在公司做得很好之前盡量不要做 OKR，因為這樣你就會對節奏有內在的感覺，你能做什麼，你不能做什麼，需要什麼。 "

6. 不要為了 OKR 而做 OKR

如果不是每個團隊都需要 OKR，那麼強迫每個人都加入 OKR 肯定是沒有意義的。沒有必要為了統一而將它們推廣到每個團隊。

“強制執行 OKR 可能會適得其反，”Elliott 說。 “如果我們籠罩著整個組織並說‘每個人都必須有 OKR’或‘每個團隊都必須有 OKR’，那麼你可能會違背這個目的。你最終會導致人們為了編寫 OKR 而編寫 OKR。”

7.推遲個人OKR（可能無限期）

我們已經確定，最好先對 OKR 進行小型試點，然後再將其傳播到整個組織。當您準備在公司的更多領域使用它們時，您是否應該深入研究在個人層面設置 OKR？

沃特克建議“盡可能長時間地推遲它們，也許永遠推遲”。她說，問題在於他們“經常被混淆為控制個人的一種方式”。

“OKR 旨在從控制和命令轉變為授權團隊，”Wodtke 說。 “如果你想控制每個人都在做什麼，那麼 OKR 不適合你。甚至不要打擾。如果你想對每個人進行微觀管理，就不要進行 OKR。” 如果使用得當，OKR 可以挖掘團隊的才華，將他們指向正確的方向，並讓他們自由自在。

8. 永遠不要將 OKR 與績效評估聯繫起來

與上述相關，永遠不要將 OKR 與績效評估聯繫起來。這樣做會激勵對 OKR 進行沙包。換句話說，人們設定了他們知道自己可以達到的目標和結果，而不是抱有抱負的想法。有專門的軟件可以幫助進行員工績效管理。

Elliott 補充說，OKR 的設計目的並不是與績效評估掛鉤。 “你會進入這個惡性循環，OKR 不會成為延伸公司並推動公司加速發展的因素，”他說。

Wodtke 指出，績效評估應該基於人們做了什麼，而不是他們沒有實現什麼。 “如果他們沒有達到他們的 OKR，但他們完成了一些了不起的事情，那麼他們應該得到適當的補償，”她說。

9. 定期監控進度

在 1990 年代，發明家 Ron Popeil 以營銷天才而聞名，因為他為他的家用烤肉爐提出了“設置它並忘記它”的口號。

不要“設置並忘記”您的 OKR。 “OKR 是動態的，”Elliott 說。 “他們需要定期審查和監測以確定進展。”

當人們擅長編寫 OKR 時，他們可能會陷入只在季度末評估成功的陷阱。 “應該定期評估關鍵結果，也許不是在公司層面，但肯定是在經理層面，最好是每週一次，”埃利奧特說。

10. 你不是谷歌

今天很多人都知道 OKR，因為它們是在 Google 實施的，並且已經寫了很多關於它的文章。來自谷歌的人非常詳細地分享了谷歌團隊如何設置 OKR、他們編寫了多少、什麼構成了成功、他們多久衡量和審查他們的進度等等。當你隨便閱讀 OKR 時，你會發現各種關於達到 70% 成功率或總是寫三到五個 KR 的規則。其中大部分來自谷歌。

您的組織不是 Google。您編寫和跟踪 OKR 的方式必須是您的組織、公司文化和業務所獨有的。 Wodtke 提到並非所有企業都以相同的速度運行，因此每季度編寫一次 OKR 並不總是有意義的。例如，生物技術公司往往在更長的時間內工作。他們的目標可能需要一整年或更長時間，因此她要求公司實施季度里程碑，以幫助他們更有效地使用 OKR。在季度末，項目應該在哪裡？

她警告說也不要走得太快。當組織想要每兩週更改一次他們的 OKR 時，她告訴他們“不，因為這意味著你沒有足夠大的目標，或者你有習慣而不是關鍵結果。” 為您的團隊和業務制定合適的節奏需要時間。

OKR 之路

OKR 可以使企業變得更有效。它們使團隊能夠設定可實現但雄心勃勃的目標。當 OKR 透明時，它們還可以幫助大型組織內的所有團隊更好地協調他們的工作。使用 OKR 的過程引導人們更多地思考他們如何為組織的目標做出貢獻。