掌握 OKR 的 10 个技巧

已发表: 2022-01-29

在一个理想的世界里，员工都会清楚地知道他们的工作如何为组织的目标做出贡献。每个员工都应该知道他们的所作所为如何导致组织成长、改进或在其使命宣言中取得成功。尤其是在大型组织中，人们很容易感到与底线相去甚远，无论他们的工作效率如何。缩小差距的一种方法是制定明确的目标并找出衡量团队是否实现目标的方法。通过为您的团队的目标提出言论，它会迫使您思考他们如何推进组织的目标。最流行的方法之一是使用一种称为 OKR 的做法。

什么是 OKR？

OKR 代表目标和关键结果。这是一种用于企业发展组织的方法。 OKR 的核心是一种将目标（例如公司的使命宣言）分解为更小的目标 O 的特定方法。关键结果 (KR) 是帮助您衡量是否达到目标的标记。稍后我们将详细介绍 O 和 KR。

在过去的一两年里，OKR 在谷歌受到欢迎后，在商界获得了广泛的关注，最引人注目的是。这个概念自 1950 年代中期就已经存在，但自从他们在 Google 上流行起来后，该组织的人就支持该系统。结果是更多的人希望将 OKR 带入他们的组织，尽管有时如何做到这一点的细节会因他们在谷歌的工作方式而受到影响。

为了获得一些关于编写和使用适用于所有公司的 OKR 的建议，我采访了两位专家 Christina Wodtke 和 Seth Elliott。 Wodtke 是斯坦福大学的讲师，同时也是一名商业顾问，他教授技术以创建高绩效团队。她是《激进的焦点：通过目标和关键结果实现您最重要的目标》和《自我管理的团队》以及其他书籍的作者。 Elliott 是 Gtmhub 的首席营销官，该软件用于创建、跟踪和管理 OKR。两人都有与首次推出 OKR 的组织合作的经验。

以下是我从他们那里学到的关于 OKR 的 10 个技巧。

1.确保你有这些先决条件

在组织设定目标和关键结果之前，它需要满足一些先决条件：

首先，您需要顶级赞助和承诺。组织中高层的某个人或某个团体需要相信 OKR 的价值，无论是最高管理层还是人力资源团队。

其次，整个组织需要有清晰的愿景和明确的目标。 “如果你没有锁定，”埃利奥特说，“你不应该真的跳上 OKR 火车。把你的使命和愿景锁定到位，因为如果你不知道你要去哪里，它就会变成开发 OKR 相当困难。”

第三，正如 Wodtke 所说，“你必须测量指标。” 关键结果依赖于数据。您是否会根据收入、页面浏览量、下载量、注册量、已解决的错误来确定您的关键结果？ “尝试考虑对您至关重要的指标。在基础级别对其进行检测，以便在下个季度设置 OKR 时，您实际上可以使用一些数据，”Wodtke 说。

2. 写定性的“O”和定量的“KR”

Elliott 说，人们第一次编写 OKR 时最常犯的错误之一是误解了目标和关键结果之间的区别。

“目标被设计成路线图，”他说。 “它们本质上应该是鼓舞人心的和理想的抱负，它们不应该是定量的。” 目标说明了团队或组织的方向。

“关键结果是让您知道您已实现该目标的指标，”Wodtke 说。 “通常 KR 有助于定义‘目标的真正含义是什么？’”

目标的一个例子是：在法国市场上引起轰动。如果你问自己，“‘大飞溅’是什么意思？” 答案成为您的关键结果。关键结果应该是具体的和可量化的。一个好的关键结果的例子是：到第一季度末有 90 个新客户注册。

3. 一开始就计划失败

当一个组织第一次开始使用 OKR 时，有一段时间不擅长它是正常的。计划前几次失败，不是为了实现你设定的目标，而是为了提出重要的目标和量化它们的正确关键结果。

目标应该是有抱负的，但不是无法实现的。关键结果必须是您可以衡量的东西，如果您已经在衡量它，这样您就有了基线，这会有所帮助。

4. 与自给自足的团队一起进行试点

当被问及她是否对第一次设置 OKR 的团体有任何一般性建议时，Wodtke 说：“慢慢来。做一个试点。当然。”

试点意味着让一个团队或部门在 OKR 上工作，而不是将其推广到组织的其他部分。一个原因是因为你一开始就应该预料到失败。 “很多人尝试 OKR。他们做错了。员工变得如此愤怒和痛苦。他们说，'我们再也不会这样做了！' 然后需要更多的工作来说服他们‘现在我们知道如何正确地做这件事了’，”她说。如果您进行试点，您可以向较小的小组学习一些课程，以便为下一个采用它的小组提供更好的体验。该试点还可以帮助您了解如何设置和衡量 OKR 以适应公司文化。

那么你应该选择哪个团队作为飞行员？ Wodtke 建议选择一个自给自足的团队。 “如果你有自给自足的团队——我的意思是他们有专门的资源，他们正在努力让事情发生，比如生产产品——当你试图弄清楚如何OKR 将在您的文化中发挥作用。然后在他们成功之后，您可以考虑在公司范围内开展一项或将其推广到其他部门。

5. 不是每个人都需要 OKR

试点的目的是与一个团队一起尝试 OKR，然后可能将该计划推广给其他团队。考虑到这一点，并不是每个团队或个人都需要 OKR。有些人可能只有在这个概念在组织中牢固确立后才会这样做。有些人可能永远不会这样做。

某些类型的团队——Wodtke 称之为服务团队——比其他团队更难提出目标和关键结果。以大型产品公司的财务或法律部门为例。对他们来说，成功可以被定义为像往常一样做生意。他们可能不一定在发展或扩展公司的雄心壮志方面发挥作用。如果这些部门有他们想要改进的领域，那就是另一回事了，然后 OKR 可能是有意义的。

Wodtke 还指出，设计师和工程师也在与 OKR 斗争，因为在许多组织中，他们没有自己的时间。他们基本上是为其他部门服务的。 “我建议查看更高级别的 OKR，然后说‘考虑到我是谁以及我的团队的工作是什么，我该如何转移这些数字？’ 这可以成为你自己的 OKR，”她说。 “如果你没有自己的时间，在公司做得很好之前尽量不要做 OKR，因为这样你就会对节奏有内在的感觉，你能做什么，你不能做什么，需要什么。 "

6. 不要为了 OKR 而做 OKR

如果不是每个团队都需要 OKR，那么强迫每个人都加入 OKR 肯定是没有意义的。没有必要为了统一而将它们推广到每个团队。

“强制执行 OKR 可能会适得其反，”Elliott 说。 “如果我们在整个组织中笼统地说‘每个人都必须有 OKR’或‘每个团队都必须有 OKR’，那么你可能会违背这个目的。你最终会导致人们为了编写 OKR 而编写 OKR。”

7.推迟个人OKR（可能无限期）

我们已经确定，最好先对 OKR 进行小型试点，然后再将其传播到整个组织。当您准备在公司的更多领域使用它们时，您是否应该深入研究在个人层面设置 OKR？

沃特克建议“尽可能长时间地推迟它们，也许永远推迟”。她说，问题在于他们“经常被混淆为控制个人的一种方式”。

“OKR 旨在从控制和命令转变为授权团队，”Wodtke 说。 “如果你想控制每个人都在做什么，那么 OKR 不适合你。甚至不要打扰。如果你想对每个人进行微观管理，就不要进行 OKR。” 如果使用得当，OKR 可以挖掘团队的才华，将他们指向正确的方向，并让他们自由自在。

8. 永远不要将 OKR 与绩效评估联系起来

与上述相关，永远不要将 OKR 与绩效评估联系起来。这样做会激励对 OKR 进行沙包。换句话说，人们设定了他们知道自己可以达到的目标和结果，而不是抱有抱负的想法。有专门的软件可以帮助进行员工绩效管理。

Elliott 补充说，OKR 的设计目的并不是与绩效评估挂钩。 “你会进入这个恶性循环，OKR 不会成为延伸公司并推动公司加速发展的因素，”他说。

Wodtke 指出，绩效评估应该基于人们做了什么，而不是他们没有实现什么。 “如果他们没有达到他们的 OKR，但他们完成了一些了不起的事情，那么他们应该得到适当的补偿，”她说。

9. 定期监控进度

在 1990 年代，发明家 Ron Popeil 以营销天才而闻名，因为他为他的家用烤肉炉提出了“设置它并忘记它”的口号。

不要“设置并忘记”您的 OKR。 “OKR 是动态的，”Elliott 说。 “他们需要定期审查和监测以确定进展。”

当人们擅长编写 OKR 时，他们可能会陷入只在季度末评估成功的陷阱。 “应该定期评估关键结果，也许不是在公司层面，但肯定是在经理层面，最好是每周一次，”埃利奥特说。

10. 你不是谷歌

今天很多人都知道 OKR，因为它们是在 Google 实施的，并且已经写了很多关于它的文章。来自谷歌的人非常详细地分享了谷歌团队如何设置 OKR、他们编写了多少、什么构成了成功、他们多久衡量和审查他们的进度等等。当你随便阅读 OKR 时，你会发现各种关于达到 70% 成功率或总是写三到五个 KR 的规则。其中大部分来自谷歌。

您的组织不是 Google。您编写和跟踪 OKR 的方式必须是您的组织、公司文化和业务所独有的。 Wodtke 提到并非所有企业都以相同的速度运行，因此每季度编写一次 OKR 并不总是有意义的。例如，生物技术公司往往在更长的时间内工作。他们的目标可能需要一整年或更长时间，因此她要求公司实施季度里程碑，以帮助他们更有效地使用 OKR。在季度末，项目应该在哪里？

她警告说也不要走得太快。当组织想要每两周更改一次他们的 OKR 时，她告诉他们“不，因为这意味着你没有足够大的目标，或者你有习惯而不是关键结果。” 为您的团队和业务制定合适的节奏需要时间。

OKR 之路

OKR 可以使企业变得更有效。它们使团队能够设定可实现但雄心勃勃的目标。当 OKR 透明时，它们还可以帮助大型组织内的所有团队更好地协调他们的工作。使用 OKR 的过程引导人们更多地思考他们如何为组织的目标做出贡献。