OKR'lerde Ustalaşmak için 10 İpucu

İdeal bir dünyada, çalışanların tümü, çalışmalarının organizasyonun amacına nasıl katkıda bulunduğu konusunda net bir fikre sahip olacaktır. Her çalışan, yaptıklarının organizasyonun büyümesine, gelişmesine veya misyon beyanında başarılı olmasına nasıl yol açtığını bilmelidir. Özellikle büyük kuruluşlarda, ne kadar üretken olurlarsa olsunlar, insanların kendilerini sonuçtan çok uzakta hissetmeleri kolaydır. Bu açığı kapatmanın bir yolu, net hedefler oluşturmak ve ekibinizin bu hedeflere ulaşıp ulaşmadığını ölçmenin yollarını bulmaktır. Takımınızın hedeflerine kelimeler koyarak, sizi kuruluşun hedeflerini nasıl ilerlettiklerini düşünmeye zorlar. Bunu yapmanın en popüler yollarından biri, OKR olarak bilinen bir uygulama kullanmaktır.

OKR'ler Nedir?

OKR, hedefler ve kilit sonuçlar anlamına gelir. Bir organizasyonu büyütmek için iş dünyasında kullanılan bir metodolojidir. Özünde, OKR'ler, şirketin misyon beyanı gibi bir hedefi daha küçük hedeflere, yani O'ya ayırmanın özel bir yoludur. Temel sonuçlar (KR'ler), hedefe ulaşıp ulaşmadığınızı ölçmenize yardımcı olan belirteçlerdir. Birazdan hem O hem de KR'ler hakkında daha fazla ayrıntıya gireceğiz.

OKR'ler, özellikle Google'da popülerlik kazandıktan sonra, son on veya iki yılda iş dünyasında çekiş kazandı. Konsept 1950'lerin ortalarından beri var, ancak Google'da yakalandığından beri, kuruluştan insanlar sistemi savundular. Sonuç olarak, bazen nasıl yapılacağına ilişkin ayrıntılar Google'da nasıl yapıldığına göre renklendirilse de, daha fazla insan OKR'leri kuruluşlarına dahil etmek ister.

Tüm şirketler için geçerli olabilecek OKR'leri yazma ve kullanma konusunda tavsiye almak için Christina Wodtke ve Seth Elliott adlı iki uzmanla konuştum. Wodtke, Stanford Üniversitesi'nde öğretim görevlisi ve aynı zamanda yüksek performanslı ekipler oluşturma teknikleri öğreten bir işletme danışmanıdır. Radikal Odak: Hedefler ve Anahtar Sonuçlarla En Önemli Hedeflerinize Ulaşmak ve Kendini Yöneten Takım ve diğer kitapların yazarıdır. Elliott, OKR'leri oluşturmaya, izlemeye ve yönetmeye yönelik bir yazılım olan Gtmhub'ın baş pazarlama yetkilisidir. Her ikisi de OKR'leri ilk kez kullanıma sunan kuruluşlarla çalışma deneyimine sahiptir.

İşte onlardan öğrendiğim OKR'ler hakkında 10 ipucu.

1. Bu Ön Koşullara Sahip Olduğunuzdan Emin Olun

Bir kuruluşun hedefleri ve önemli sonuçları belirlemeden önce birkaç ön koşulu karşılaması gerekir:

İlk olarak, üst düzey sponsorluğa ve bağlılığa ihtiyacınız var. Kuruluşta üst düzeydeki bir kişi veya grup, ister üst düzey yönetici ister İK ekibi olsun, OKR'lerin değerine inanmalıdır.

İkincisi, organizasyonun bir bütün olarak net bir vizyona ve iyi tanımlanmış hedeflere sahip olması gerekir. Elliott, "Onu kilitli tutmuyorsanız," dedi, "OKR trenine gerçekten atlamamalısınız. Misyonunuzu ve vizyonunuzu yerine oturtun çünkü nereye gittiğinizi bilmiyorsanız, OKR'leri geliştirmek oldukça zor."

Üçüncüsü, Wodtke'nin dediği gibi, "metrikler için enstrüman yapmalısınız." Anahtar sonuçlar verilere dayanır. Temel sonuçlarınızı gelire, sayfa görüntülemelerine, indirmelere, kayıtlara, çözülen hatalara mı dayandıracaksınız? Wodtke, "Sizin için kritik olan metrikler hakkında düşünmeye çalışın. Bunları temel düzeyde kullanın, böylece bir sonraki çeyrekte OKR'lerinizi belirlediğinizde, aslında üzerinde çalışabileceğiniz bazı verilere sahip olursunuz," dedi.

2. Niteliksel 'O'lar ve Niceliksel 'KR'ler yazın

Elliott, insanların OKR'leri ilk kez yazarken yaptıkları en yaygın hatalardan birinin, hedefler ve temel sonuçlar arasındaki farkı yanlış anlamak olduğunu söylüyor.

"Hedefler yol haritası olacak şekilde tasarlandı" diyor. "Doğada ilham verici ve ideal olarak istekli olmalılar ve nicel olmamalıdırlar." Hedefler, ekibin veya organizasyonun yönü hakkında bir şeyler söyler.

Wodtke, "Anahtar sonuçlar, bu hedefe ulaştığınızı bilmenizi sağlayan ölçümlerdir" diyor. "Genellikle KR'ler 'amaç gerçekten ne anlama geliyor?' tanımlamaya yardımcı olur."

Hedefe bir örnek: Fransız pazarında büyük bir sıçrama yapın. Kendinize sorarsanız, "Büyük bir sıçrama" ne anlama geliyor? cevap, anahtar sonucunuz/sonuçlarınız olur. Anahtar sonuç spesifik ve ölçülebilir olmalıdır. İyi bir anahtar sonuca örnek olarak şunlar verilebilir: İlk çeyreğin sonunda 90 yeni müşteri kaydı.

3. İlk Başta Başarısız Olmayı Planlayın

Bir kuruluş OKR'lerle ilk çalışmaya başladığında, bir süre bunda kötü olması normaldir. İlk birkaç kez başarısız olmayı planlayın, belirlediğiniz hedeflere ulaşmak açısından değil, önemli hedefler ve bunları ölçmek için doğru anahtar sonuçlar bulmak açısından.

Hedefler istek uyandırıcı olmalı, ancak ulaşılamaz olmamalıdır. Anahtar sonuçların ölçebileceğiniz bir şey olması gerekir ve bir temeliniz olması için zaten ölçüyorsanız bu yardımcı olur.

4. Kendi Kendine Yeterli Bir Ekiple Pilot Çalıştırın

İlk kez OKR ayarlayan gruplar için genel bir tavsiyesi olup olmadığı sorulduğunda Wodtke, "Yavaş gidin. Bir pilot yapın. Kesinlikle" dedi.

Pilot, bir ekibin veya departmanın, OKR'leri organizasyonun diğer bölümlerine aktarmadan üzerinde çalışması anlamına gelir. Bunun bir nedeni, ilk başta başarısızlığı tahmin etmeniz gerektiğidir. "Pek çok insan OKR'leri deniyor. Yanlış yapıyorlar. Çalışanlar çok sinirleniyor ve kırılıyor. 'Bunu bir daha asla yapmayacağız!' diyorlar. ve sonra onları 'artık nasıl doğru yapacağımızı biliyoruz' diye ikna etmek için daha fazla çalışmak gerekiyor" dedi. Pilot uygulama yapıyorsanız, deneyimi benimseyen sonraki gruplar için daha iyi hale getirmek için daha küçük bir grupla bazı dersler öğrenebilirsiniz. Pilot uygulama aynı zamanda OKR'lerin ayarlanmasının ve ölçülmesinin şirket kültürüne nasıl uyduğunu anlamanıza da yardımcı olur.

Peki pilot olarak hangi takımı seçmelisiniz? Wodtke kendi kendine yeterli bir takım seçmeyi önerdi. "Eğer kendi kendine yeterli ekipleriniz varsa - ve bununla demek istediğim, kendilerini tahsis eden kaynakları var ve bir ürün üretmek gibi bir şeyi gerçekleştirmeye çalışıyorlarsa - bunlar, nasıl yapılacağını anlamaya çalışırken başlamak için en iyi insanlardır. OKR'ler sizin kültürünüzde çalışacak. Başarılı olduktan sonra, şirket genelinde bir tane yapmaya veya diğer departmanlara dağıtmaya bakabilirsiniz."

5. Herkesin OKR'ye İhtiyacı Yok

Pilot çalışmanın amacı, OKR'leri bir ekiple denemek ve ardından programı başkalarına da yaymaktır. Bunu akılda tutarak, her takımın veya kişinin OKR'lere ihtiyacı yoktur. Bazıları bunu ancak kavram kuruluşta sağlam bir şekilde yerleştiğinde yapabilir. Bazıları bunu hiç yapmayabilir.

Belirli türdeki ekipler -Wodtke onlara hizmet grupları diyor- hedeflere ve önemli sonuçlara ulaşmakta diğerlerine göre daha zor anlar yaşıyor. Örneğin, büyük bir ürün şirketinin finans veya hukuk departmanını ele alalım. Onlar için başarı, her zamanki gibi iş yapmak olarak tanımlanabilir. Şirketin hedeflerini büyütmede veya genişletmede mutlaka bir rolleri olmayabilir. Bu bölümlerin geliştirmek istedikleri alanlar varsa, bu başka bir hikaye ve OKR'ler mantıklı olabilir.

Wodtke, tasarımcıların ve mühendislerin de OKR'lerle mücadele ettiğini, çünkü birçok kuruluşta kendi zamanlarına sahip olmadıklarını belirtti. Esasen diğer departmanların hizmetinde çalışırlar. "Daha üst düzey OKR'lere bakmanızı ve 'Kim olduğumu ve takımımın işinin ne olduğunu göz önünde bulundurarak, bu sayıları nasıl hareket ettirebilirim?' demenizi öneririm. Bu, kendi OKR'niz olabilir" dedi. "Zamanınıza sahip değilseniz, şirket bu konuda iyi olana kadar OKR yapmamaya çalışın çünkü o zaman içsel bir ritim duygusuna sahip olursunuz, ne yapabileceğinizi, ne yapamayacağınızı, ne gerektiğini. "

6. OKR'leri OKR'lerin İyiliği İçin Yapmayın

Her takımın OKR'lere ihtiyacı yoksa, herkesi onlara katılmaya zorlamak kesinlikle mantıklı değil. Tekdüzelik için bunları her takıma dağıtmaya gerek yoktur.

Elliott, "OKR'leri zorunlu kılmak muhtemelen verimsizdir" dedi. "Bir organizasyonu kapsayıp 'her bir kişinin OKR'si olmalı' veya 'her takımın OKR'si olmalı' dersek, amacı bozabilirsiniz. Sonunda, OKR'leri yazmak için OKR yazan insanlarla karşılaşırsınız."

7. Bireysel OKR'leri Erteleyin (Belki Süresiz Olarak)

OKR'leri bir kuruluşa yaymadan önce küçük bir pilot uygulama çalıştırmanın en iyisi olduğunu zaten belirledik. Bunları bir şirketin daha fazla alanında kullanmaya hazır olduğunuzda, OKR'leri bir birey düzeyinde belirlemeye başlamanız gerekir mi?

Wodtke, "onları mümkün olduğunca uzun süre ve belki de sonsuza kadar ertelemeyi" önerdi. Sorunun, "bireyleri kontrol etmenin bir yolu olarak sıklıkla kafalarının karışması" olduğunu söyledi.

Wodtke, "OKR'ler, kontrol ve komuttan yetkilendirilmiş ekiplere geçmek için tasarlanmıştır." Dedi. "Herkesin ne yaptığını kontrol etmek istiyorsan, OKR'ler sana göre değil. Uğraşma bile. Herkesi yakından yönetmek istiyorsan, OKR yapma." Doğru kullanıldığında, OKR'ler bir takımın parlaklığına dokunur, onları doğru yöne yönlendirir ve serbest bırakır.

8. OKR'leri Asla Performans İncelemelerine Bağlama

Yukarıdaki noktayla ilgili olarak, OKR'leri asla performans incelemelerine bağlamayın. Bunu yapmak, OKR'leri kum torbasına koymayı teşvik eder. Başka bir deyişle, insanlar hevesli düşünmek yerine, ulaşabileceklerini bildikleri hedefler ve sonuçlar belirlerler. Çalışan performans yönetimine yardımcı olabilecek özel bir yazılım vardır.

Elliott, OKR'lerin performans incelemelerine bağlı olacak şekilde tasarlanmadığını da sözlerine ekledi. "OKR'lerin şirketi geren ve hızlandıran unsur haline gelmediği bu kısır döngüye girersiniz" dedi.

Wodtke, performans incelemelerinin, insanların başaramadıklarına değil, yaptıklarına dayanması gerektiğini kaydetti. "Eğer OKR'lerini alamadılarsa, ancak bazı harika şeyler yaptılarsa, o zaman düzgün bir şekilde tazmin edilmelidir" dedi.

9. İlerlemeyi Düzenli Olarak İzleyin

1990'larda, mucit Ron Popeil, evindeki döner fırını için "Ayarla ve unut" sloganıyla yola çıkarak bir pazarlama dehası olarak ün kazandı.

OKR'lerinizi "ayarlamayın ve unutun". Elliott, "OKR'ler dinamiktir" dedi. "İlerlemeyi belirlemek için düzenli inceleme ve izleme gerektiriyorlar."

İnsanlar OKR'leri yazmakta iyi olduklarında, başarılarını yalnızca bir çeyreğin sonunda değerlendirme tuzağına düşebilirler. Elliott, "Temel sonuçlar, belki şirket düzeyinde değil, kesinlikle yönetici düzeyinde, oldukça düzenli bir şekilde, ideal olarak haftalık olarak değerlendirilmelidir." Dedi.

10. Siz Google değilsiniz

Bugün pek çok kişi OKR'leri biliyor çünkü bunlar Google'da uygulandı ve bu konuda çok şey yazıldı. Google'dan gelen kişiler, Google'daki ekiplerin OKR'leri nasıl belirlediklerini, kaç tane yazdıklarını, başarıyı neyin oluşturduğunu, ilerlemelerini ne sıklıkta ölçtüklerini ve incelediklerini vb. ayrıntılı olarak paylaştılar. OKR'leri rastgele okuduğunuzda, yüzde 70'lik bir başarı oranına ulaşmak veya her zaman üç ila beş KR arasında yazmakla ilgili her türlü kuralı bulacaksınız. Bunların çoğu Google'dan geliyor.

Kuruluşunuz Google değil. OKR'lerinizi yazma ve takip etme yönteminiz kuruluşunuza, şirket kültürünüze ve işinize özgü olmalıdır. Wodtke, tüm işletmelerin aynı hızda çalışmadığından ve bu nedenle OKR'leri üç ayda bir yazmanın her zaman mantıklı olmadığını belirtti. Örneğin biyoteknoloji şirketleri çok daha uzun bir zaman ölçeğinde çalışma eğilimindedir. Hedefleri tam bir yıl veya daha fazlasını gerektirebilir, bu nedenle şirketlerden OKR'leri daha etkin kullanmalarına yardımcı olmak için üç ayda bir kilometre taşlarını uygulamalarını ister. Çeyrek sonunda proje nerede olmalı?

Çok hızlı hareket etmemeleri konusunda da uyarıyor. Kuruluşlar OKR'lerini iki haftada bir değiştirmek istediklerinde, "hayır çünkü bu, yeterince büyük bir hedefinizin olmadığı veya önemli sonuçlar yerine alışkanlıklarınız olduğu anlamına gelir" diyor. Grubunuz ve işiniz için doğru hızı yakalamak zaman alır.

OKR'lere Giden Yol

OKR'ler bir işletmeyi daha etkili olacak şekilde şekillendirebilir. Ekipleri, ulaşılabilir ancak iddialı hedefler belirleme konusunda yetkilendirir. OKR'ler şeffaf olduklarında, büyük bir organizasyondaki tüm ekiplerin çabalarını daha iyi hizalamasına da yardımcı olabilirler. OKR'leri kullanma süreci, insanları organizasyonun amacına nasıl katkıda bulundukları hakkında daha fazla düşünmeye yönlendirir.