10 เคล็ดลับสำหรับการเรียนรู้ OKRs

ในโลกอุดมคติ พนักงานทุกคนจะมีความรู้สึกชัดเจนว่างานของพวกเขามีส่วนสนับสนุนวัตถุประสงค์ขององค์กรอย่างไร พนักงานทุกคนควรรู้ว่าสิ่งที่พวกเขาทำทำให้องค์กรเติบโต ปรับปรุง หรือประสบความสำเร็จในพันธกิจได้อย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรขนาดใหญ่ เป็นเรื่องง่ายสำหรับคนที่จะรู้สึกห่างไกลจากสิ่งที่สำคัญที่สุด ไม่ว่าพวกเขาจะมีประสิทธิผลเพียงใด วิธีหนึ่งในการปิดช่องว่างนั้นคือการสร้างวัตถุประสงค์ที่ชัดเจนและหาวิธีวัดว่าทีมของคุณบรรลุเป้าหมายหรือไม่ การนำคำมาใช้กับวัตถุประสงค์ของทีมจะทำให้คุณต้องคิดว่าพวกเขาก้าวไปสู่เป้าหมายขององค์กรได้อย่างไร วิธีที่นิยมใช้กันมากที่สุดวิธีหนึ่งคือการใช้วิธีปฏิบัติที่เรียกว่า OKR

OKR คืออะไร?

OKR ย่อมาจากวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ เป็นวิธีการที่ใช้ในธุรกิจเพื่อขยายองค์กร ที่แกนหลัก OKRs คือวิธีเฉพาะในการทำลายเป้าหมาย เช่น คำแถลงพันธกิจของบริษัท ให้เป็นวัตถุประสงค์ที่เล็กกว่า O ผลลัพธ์หลัก (KRs) คือเครื่องหมายที่ช่วยคุณวัดว่าคุณบรรลุวัตถุประสงค์หรือไม่ เราจะพูดถึงรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับทั้ง O และ KR ในอีกสักครู่

OKRs ได้รับแรงดึงดูดในโลกธุรกิจในช่วงทศวรรษหรือสองปีที่ผ่านมา หลังจากที่พวกเขาได้รับความนิยมที่ Google โดยเฉพาะอย่างยิ่ง แนวคิดนี้มีมาตั้งแต่ช่วงกลางทศวรรษ 1950 แต่เนื่องจากพวกเขาเข้าถึง Google ผู้คนจากองค์กรจึงสนับสนุนระบบนี้ ผลลัพธ์คือผู้คนจำนวนมากขึ้นต้องการนำ OKRs มาสู่องค์กร แม้ว่าบางครั้งรายละเอียดวิธีการทำจะถูกลงสีตามวิธีที่ Google ทำ

เพื่อขอคำแนะนำเกี่ยวกับการเขียนและการใช้ OKR ที่สามารถใช้ได้กับทุกบริษัท ฉันได้พูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญสองคนคือ Christina Wodtke และ Seth Elliott Wodtke เป็นอาจารย์ที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดและเป็นที่ปรึกษาทางธุรกิจที่สอนเทคนิคในการสร้างทีมที่มีประสิทธิภาพสูง เธอเป็นผู้เขียน Radical Focus: บรรลุเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของคุณด้วยวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก และ ทีมที่จัดการตัวเอง รวมทั้งหนังสือเล่มอื่นๆ Elliott เป็นประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาดของ Gtmhub ซึ่งเป็นซอฟต์แวร์สำหรับการสร้าง ติดตาม และจัดการ OKR ทั้งสองมีประสบการณ์ในการทำงานกับองค์กรที่กำลังเปิดตัว OKR เป็นครั้งแรก

ต่อไปนี้คือเคล็ดลับ 10 ข้อเกี่ยวกับ OKR ที่ฉันได้เรียนรู้จากพวกเขา

1. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าคุณมีข้อกำหนดเบื้องต้นเหล่านี้

ก่อนที่องค์กรจะกำหนดวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลักได้ องค์กรต้องมีคุณสมบัติตามข้อกำหนดเบื้องต้นบางประการ:

ก่อนอื่น คุณต้องมีสปอนเซอร์และความมุ่งมั่นระดับบนสุด คนหรือกลุ่มในระดับสูงในองค์กรจำเป็นต้องเชื่อในคุณค่าของ OKR ไม่ว่าจะเป็น C-suite หรือ HR team

ประการที่สอง องค์กรโดยรวมจำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและมีเป้าหมายที่ชัดเจน "ถ้าคุณไม่ได้ล็อกไว้" เอลเลียตกล่าว "คุณไม่ควรกระโดดขึ้นไปบนรถไฟ OKR จริงๆ ทำให้ภารกิจและวิสัยทัศน์ของคุณล็อคเข้าที่ เพราะถ้าคุณไม่รู้ว่าคุณกำลังมุ่งหน้าไปที่ไหน มันจะกลายเป็น ค่อนข้างยากที่จะพัฒนา OKRs"

ประการที่สาม ตามที่ Wodtke กล่าวไว้ "คุณต้องใช้เครื่องมือสำหรับเมตริก" ผลลัพธ์ที่สำคัญขึ้นอยู่กับข้อมูล คุณจะอิงผลลัพธ์หลักจากรายได้ การดูหน้าเว็บ การดาวน์โหลด การลงชื่อสมัครใช้ การแก้ไขข้อบกพร่องหรือไม่ "พยายามคิดถึงเมตริกที่สำคัญสำหรับคุณ ใช้เครื่องมือเหล่านี้ในระดับฐาน เพื่อที่ว่าเมื่อคุณตั้งค่า OKR ของคุณในไตรมาสหน้า คุณจะมีข้อมูลบางส่วนที่จะนำไปใช้" Wodtke กล่าว

2. เขียนเชิงคุณภาพ 'O' และเชิงปริมาณ 'KR's

Elliott กล่าวว่าหนึ่งในข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดที่ผู้คนทำในการเขียน OKRs เป็นครั้งแรกคือการเข้าใจผิดถึงความแตกต่างระหว่างวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ

"วัตถุประสงค์ได้รับการออกแบบให้เป็นแผนงาน" เขากล่าว "พวกเขาควรจะสร้างแรงบันดาลใจและมีความทะเยอทะยานในอุดมคติโดยธรรมชาติและไม่ควรเป็นเชิงปริมาณ" วัตถุประสงค์พูดอะไรบางอย่างเกี่ยวกับทิศทางของทีมหรือองค์กร

"ผลลัพธ์ที่สำคัญคือตัวชี้วัดที่แจ้งให้คุณทราบว่าคุณบรรลุเป้าหมายนั้นแล้ว" Wodtke กล่าว "บ่อยครั้ง KRs ช่วยกำหนด 'วัตถุประสงค์จริงๆ หมายความว่าอย่างไร'"

ตัวอย่างของวัตถุประสงค์คือ: สร้างความกระฉับกระเฉงในตลาดฝรั่งเศส หากคุณถามตัวเองว่า "การสาดน้ำครั้งใหญ่หมายความว่าอย่างไร" คำตอบจะกลายเป็นผลลัพธ์หลักของคุณ ผลลัพธ์ที่สำคัญควรมีความเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดได้ ตัวอย่างของผลลัพธ์ที่สำคัญที่ดี ได้แก่ การลงทะเบียนลูกค้าใหม่ 90 รายภายในสิ้นไตรมาสแรก

3. วางแผนที่จะล้มเหลวในตอนแรก

เมื่อองค์กรเริ่มทำงานกับ OKRs เป็นครั้งแรก เป็นเรื่องปกติที่จะใช้งานไม่ได้สักระยะหนึ่ง วางแผนที่จะล้มเหลวในสองสามครั้งแรก ไม่ใช่ในแง่ของการบรรลุวัตถุประสงค์ที่คุณตั้งไว้ แต่ในแง่ของการมากับวัตถุประสงค์ที่สำคัญและผลลัพธ์หลักที่เหมาะสมในการวัดปริมาณ

วัตถุประสงค์ควรเป็นแรงบันดาลใจแต่ไม่สามารถบรรลุได้ ผลลัพธ์หลักต้องเป็นสิ่งที่คุณสามารถวัดได้ และมันช่วยได้ถ้าคุณวัดมันอยู่แล้ว เพื่อให้คุณมีเส้นฐาน

4. เรียกใช้นักบินด้วยทีมแบบพอเพียง

เมื่อถูกถามว่าเธอมีคำแนะนำทั่วไปสำหรับกลุ่มที่ตั้งค่า OKR เป็นครั้งแรกหรือไม่ Wodtke กล่าวว่า "ไปช้าๆ ทำเป็นนักบิน แน่นอน"

นักบินหมายถึงการมีทีมหรือแผนกหนึ่งทำงานบน OKR โดยไม่ต้องส่งต่อไปยังส่วนอื่นๆ ขององค์กร สาเหตุหนึ่งเป็นเพราะคุณควรคาดหวังความล้มเหลวในตอนแรก “หลายคนลองใช้ OKRs พวกเขาทำผิด พนักงานโกรธและขมขื่นมาก พวกเขาพูดว่า 'เราจะไม่ทำเช่นนี้อีก!' และจากนั้นก็ต้องใช้เวลามากขึ้นในการโน้มน้าวพวกเขาว่า 'ตอนนี้เรารู้วิธีที่จะทำให้ถูกต้องแล้ว' เธอกล่าว หากคุณเป็นนักบิน คุณสามารถเรียนรู้บทเรียนบางอย่างกับกลุ่มเล็กๆ เพื่อทำให้ประสบการณ์ดีขึ้นสำหรับกลุ่มต่อไปที่รับเอา โครงการนำร่องยังช่วยให้คุณทราบว่าการตั้งค่าและการวัดค่า OKR เหมาะสมกับวัฒนธรรมของบริษัทอย่างไร

คุณควรเลือกทีมใดเป็นนักบิน? Wodtke แนะนำให้เลือกทีมแบบพอเพียง "หากคุณมีทีมที่พึ่งพาตนเองได้ และด้วยเหตุนี้ฉันหมายความว่าพวกเขามีทรัพยากรที่ทุ่มเทและกำลังพยายามทำอะไรบางอย่างให้เกิดขึ้น เช่น ผลิตผลิตภัณฑ์ คนเหล่านี้คือคนที่ดีที่สุดที่จะเริ่มต้นในขณะที่คุณกำลังพยายามหาวิธี OKRs จะทำงานภายในวัฒนธรรมของคุณ จากนั้น หลังจากที่พวกเขาประสบความสำเร็จ คุณสามารถดูการทำทั้งบริษัทหรือขยายไปยังแผนกอื่น ๆ ได้"

5. ไม่ใช่ทุกคนที่ต้องการ OKRs

จุดประสงค์ของการนำร่องคือการทดลองใช้ OKR กับทีมใดทีมหนึ่ง และจากนั้นอาจเปิดตัวโปรแกรมกับคนอื่นๆ ด้วยเหตุนี้จึงไม่ใช่ว่าทุกทีมหรือทุกคนต้องการ OKR บางคนอาจจะทำได้ก็ต่อเมื่อแนวคิดนั้นมั่นคงในองค์กรแล้ว บางคนอาจไม่เคยทำ

ทีมบางประเภท—Wodtke เรียกพวกเขาว่ากลุ่มบริการ—มีช่วงเวลาที่ยากลำบากกว่าทีมอื่นๆ ที่คิดวัตถุประสงค์และผลลัพธ์ที่สำคัญ ยกตัวอย่างแผนกการเงินหรือกฎหมายของบริษัทผลิตภัณฑ์ขนาดใหญ่ สำหรับพวกเขา ความสำเร็จอาจหมายถึงการทำธุรกิจตามปกติ พวกเขาอาจไม่จำเป็นต้องมีบทบาทในการเติบโตหรือขยายความทะเยอทะยานของบริษัท หากแผนกเหล่านี้มีประเด็นที่ต้องการปรับปรุง นั่นก็อีกเรื่องหนึ่ง และ OKR ก็อาจสมเหตุสมผล

Wodtke ยังตั้งข้อสังเกตอีกว่านักออกแบบและวิศวกรยังต้องต่อสู้กับ OKR เพราะในหลายองค์กร พวกเขาไม่มีเวลาของตัวเอง พวกเขาทำงานให้บริการกับแผนกอื่นเป็นหลัก "ฉันแนะนำให้ดูที่ OKR ในระดับที่สูงขึ้นและพูดว่า 'เมื่อพิจารณาว่าฉันเป็นใครและงานของทีมของฉันคืออะไร ฉันจะทำอย่างไรเพื่อย้ายตัวเลขเหล่านั้น' ที่สามารถกลายเป็น OKR ของคุณเองได้” เธอกล่าว “หากคุณไม่ได้เป็นเจ้าของเวลาของตัวเอง พยายามอย่าทำ OKR จนกว่าบริษัทจะทำได้ดี เพราะหลังจากนั้น คุณจะมีความรู้สึกภายในเกี่ยวกับจังหวะ สิ่งที่คุณทำได้ สิ่งที่คุณทำไม่ได้ สิ่งที่ต้องทำ "

6. อย่าทำ OKR เพื่อเห็นแก่ OKR

หากไม่ใช่ทุกทีมที่ต้องการ OKR ก็ไม่มีเหตุผลที่จะบังคับให้ทุกคนเข้าร่วมกับพวกเขา ไม่จำเป็นต้องเผยแพร่ไปยังทุกทีมเพื่อความสม่ำเสมอ

"การบังคับใช้ OKRs อาจเป็นการต่อต้าน" เอลเลียตกล่าว "ถ้าเราครอบคลุมทั่วทั้งองค์กรและพูดว่า 'ทุกคนต้องมี OKR' หรือ 'ทุกทีมต้องมี OKR' คุณอาจล้มเลิกวัตถุประสงค์ คุณจะจบลงด้วยคนที่เขียน OKR เพื่อเห็นแก่การเขียน OKRs"

7. ยกเลิก OKR ส่วนบุคคล (อาจไม่มีกำหนด)

เราได้กำหนดไว้แล้วว่าควรทำโครงการนำร่องขนาดเล็กสำหรับ OKRs ก่อนที่จะกระจายไปทั่วองค์กร เมื่อคุณพร้อมที่จะนำไปใช้ในหลายๆ ด้านของบริษัท คุณควรเจาะลึกถึงการกำหนด OKRs ในระดับบุคคลหรือไม่?

Wodtke แนะนำให้ "วางพวกเขาออกให้นานที่สุดและอาจตลอดไป" เธอกล่าวว่าปัญหาคือพวกเขา "มักจะสับสนในการควบคุมบุคคล"

"OKRs ได้รับการออกแบบมาเพื่อเปลี่ยนจากการควบคุมและสั่งการเป็นทีมที่มีอำนาจ" Wodtke กล่าว "ถ้าคุณต้องการควบคุมสิ่งที่ทุกคนกำลังทำ OKRs นั้นไม่เหมาะกับคุณ อย่าแม้แต่จะกังวล หากคุณต้องการให้ทุกคนจัดการทีละน้อย อย่าทำ OKR" เมื่อใช้อย่างถูกต้อง OKRs จะใช้ความสามารถของทีม ชี้ไปในทิศทางที่ถูกต้อง และปล่อยให้เป็นอิสระ

8. อย่าผูก OKR กับรีวิวประสิทธิภาพ

ที่เกี่ยวข้องกับประเด็นข้างต้น ห้ามผูก OKR กับการตรวจสอบประสิทธิภาพ การทำเช่นนี้จะสร้างแรงจูงใจให้ OKR บรรจุกระสอบทราย กล่าวอีกนัยหนึ่ง ผู้คนกำหนดเป้าหมายและผลลัพธ์ที่พวกเขารู้ว่าพวกเขาสามารถบรรลุได้ แทนที่จะคิดอย่างทะเยอทะยาน มีซอฟต์แวร์เฉพาะที่สามารถช่วยในการจัดการประสิทธิภาพของพนักงานได้

เอลเลียตเสริมว่า OKR ไม่ได้ออกแบบมาให้ผูกติดกับการตรวจสอบประสิทธิภาพ "คุณเข้าสู่วงจรอุบาทว์นี้โดยที่ OKRs ไม่ได้กลายเป็นองค์ประกอบที่ยืดบริษัทและเคลื่อนไปสู่การเร่งความเร็ว" เขากล่าว

Wodtke ตั้งข้อสังเกตว่าการตรวจสอบประสิทธิภาพควรขึ้นอยู่กับสิ่งที่ผู้คนทำ ไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาทำไม่สำเร็จ “หากพวกเขาไม่บรรลุ OKRs ของพวกเขา แต่พวกเขาได้ทำสิ่งที่น่าทึ่งบางอย่างเสร็จแล้ว พวกเขาควรจะได้รับการชดเชยอย่างเหมาะสม” เธอกล่าว

9. ติดตามความคืบหน้าอย่างสม่ำเสมอ

ในช่วงปี 1990 Ron Popeil นักประดิษฐ์ได้รับชื่อเสียงในฐานะอัจฉริยะด้านการตลาดจากการคิดค้นสโลแกนสำหรับเตาปิ้งย่างที่บ้านของเขาว่า "Set it and forget it"

อย่า "ตั้งค่าและลืม" OKR ของคุณ "OKRs เป็นพลวัต" เอลเลียตกล่าว "พวกเขาต้องการการตรวจสอบและติดตามอย่างสม่ำเสมอเพื่อกำหนดความคืบหน้า"

เมื่อคนเก่งในการเขียน OKRs พวกเขาอาจตกหลุมพรางของการประเมินความสำเร็จของพวกเขาเมื่อสิ้นสุดไตรมาสเท่านั้น "ผลลัพธ์ที่สำคัญควรได้รับการประเมิน อาจจะไม่ถึงระดับบริษัท แต่แน่นอนในระดับผู้จัดการ เป็นประจำทุกสัปดาห์ในอุดมคติ" เอลเลียตกล่าว

10. คุณไม่ใช่ Google

ทุกวันนี้ หลายคนรู้เกี่ยวกับ OKRs เพราะถูกนำไปใช้ที่ Google และมีคนเขียนมากมายเกี่ยวกับเรื่องนี้ ผู้คนที่ออกจาก Google ได้แบ่งปันรายละเอียดอย่างมากเกี่ยวกับวิธีที่ทีมของ Google กำหนด OKRs จำนวนที่พวกเขาเขียน สิ่งที่ก่อให้เกิดความสำเร็จ ความถี่ในการวัดและทบทวนความก้าวหน้าของพวกเขา เป็นต้น เมื่อคุณอ่าน OKR ง่ายๆ คุณจะพบกฎเกณฑ์ต่างๆ เกี่ยวกับการบรรลุอัตราความสำเร็จ 70 เปอร์เซ็นต์ หรือเขียน KR ระหว่างสามถึงห้าเสมอ ส่วนใหญ่มาจาก Google

องค์กรของคุณไม่ใช่ Google วิธีที่คุณเขียนและติดตาม OKR ของคุณต้องไม่ซ้ำกับองค์กร วัฒนธรรมบริษัท และธุรกิจของคุณ Wodtke กล่าวว่าไม่ใช่ทุกธุรกิจที่ทำงานด้วยความเร็วเท่ากัน ดังนั้นการเขียน OKR รายไตรมาสจึงไม่สมเหตุสมผลเสมอไป ตัวอย่างเช่น บริษัทเทคโนโลยีชีวภาพมักจะทำงานในช่วงเวลาที่ยาวนานกว่ามาก วัตถุประสงค์ของพวกเขาอาจต้องใช้เวลาหนึ่งปีเต็มหรือมากกว่านั้น ดังนั้นเธอจึงขอให้บริษัทต่างๆ ดำเนินการตามเป้าหมายรายไตรมาสเพื่อช่วยให้พวกเขาใช้ OKR ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ปลายไตรมาส โครงการควรอยู่ตรงไหน?

เธอเตือนว่าอย่าเคลื่อนไหวเร็วเกินไปเช่นกัน เมื่อองค์กรต้องการเปลี่ยน OKR ทุกสองสัปดาห์ เธอบอกพวกเขาว่า "ไม่ เพราะนั่นหมายความว่าคุณไม่มีเป้าหมายที่ใหญ่พอ หรือคุณมีนิสัยแทนที่จะเป็นผลลัพธ์หลัก" การหาจังหวะที่เหมาะสมสำหรับกลุ่มของคุณและธุรกิจของคุณต้องใช้เวลา

เส้นทางสู่ OKRs

OKRs สามารถกำหนดรูปแบบธุรกิจให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น พวกเขาให้อำนาจทีมในการกำหนดเป้าหมายที่บรรลุได้และมีความทะเยอทะยาน เมื่อ OKRs มีความโปร่งใส พวกเขายังสามารถช่วยให้ทีมทั้งหมดภายในองค์กรขนาดใหญ่จัดวางความพยายามของพวกเขาได้ดีขึ้น กระบวนการของการใช้ OKRs จะนำพาผู้คนให้คิดมากขึ้นเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขามีส่วนร่วมในวัตถุประสงค์ขององค์กร