Executive Insights: нужно ли было совещание?

В этой статье:

• Как компании адаптируются и процветают благодаря переходу на удаленную и гибридную работу
• Как создать более здоровую культуру на рабочем месте
• Почему такие компании, как TechSmith, экспериментируют с асинхронными рабочими процессами

Согласно исследованию исследовательского центра Pew Research Center, проведенному в 2022 году, с ранних стадий пандемии COVID-19 шесть из десяти работников в США, которые могут работать удаленно, продолжают работать из дома. CSC, консалтинговая фирма по соблюдению правовых норм, базирующаяся в Уилмингтоне, штат Делавэр, является одной из многих компаний, отказавшихся от возвращения в офис с начала пандемии.

Вскоре после перехода на удаленную работу Марк Тароне, старший инженер по работе с пользователями по корпоративным технологиям в CSC, заметил экран, полный пустых взглядов во время регулярного запланированного обновления статуса.

«Во время этой встречи не было ни обсуждения, ни дебатов, ни решения, которое нужно было принять», — сказал Тароне. «Мы сидели там в течение 30 минут, и вы могли видеть, как люди отключаются».

Решение? Приглашение руководителя проекта для создания видеороликов и снимков экрана, которые члены команды могли бы просмотреть перед оперативными обновлениями — и в свободное время за 10 минут или меньше. Это устранило некоторые удаленные встречи всей команды и положило начало переходу на более асинхронный график работы.

«Люди в восторге — это была большая победа», — сказал Тароне. Ошеломляющие 83% из более чем 9000 сотрудников по всему миру, опрошенных в рамках исследования Accenture Future of Work, опубликованного в апреле, заявили, что предпочитают возможность работать удаленно хотя бы часть рабочего времени.

Тароне и другие руководители, разбирающиеся в дистанционном рабочем общении, собрались виртуально в июне 2022 года, чтобы вдумчиво обсудить развивающуюся динамику общения на рабочем месте. Беседа была организована Crain's Content Studio, маркетинговым отделом Crain's Detroit Business, в партнерстве с TechSmith из Мичигана, мировым лидером в области программного обеспечения для захвата и записи экрана.

Во время виртуального разговора руководители согласились, что продуктивные гибридные рабочие модели требуют преднамеренного изменения общей коммуникационной стратегии компании.

«Мы по-прежнему будем видеть гораздо меньше внимания к «основному рабочему времени» и больше к мышлению «в любое время и в любом месте», которое индивидуально гибко и создает среду, в которой сотрудники и команды чувствуют себя способными выполнять свою работу наилучшим образом», — сказал TechSmith. Генеральный директор Венди Гамильтон.

Участники круглого стола

Создание цифрового набора инструментов

Мэтью Дайер, руководитель отдела обучения разработчиков Netflix, работает удаленно с тех пор, как начал работать в компании чуть больше года назад.

Он охарактеризовал лучшие методы коммуникации своей команды как поддерживаемые сочетанием синхронных и асинхронных инструментов.

«Большая часть тяжелой работы в Netflix происходит в разделе комментариев Google Doc», — сказал он. «Часто первое, что я делаю, это просматриваю комментарии, потому что я знаю, что именно там происходили все настоящие диалоги».

Асинхронные рабочие процессы, такие как использование Google Docs, позволяют сотрудникам подключаться, когда им это удобно. В качестве альтернативы синхронные платформы требуют, чтобы члены команды входили в систему и участвовали в определенное время.

«Существуют различные стеки коммуникационных технологий, которые вы можете использовать в зависимости от размера вашей компании, того, чем она занимается, какова ваша культура — даже от того, где находятся ваши люди», — сказала Элизабет Пирс, старший директор по обучению поставщика цифровых услуг. TaskUs. «Если у вас есть компания из 200 человек, то, что работает для вас, не будет работать для компании с 2 миллионами сотрудников».

Джесси Лахи, соучредитель и стратегический партнер Workforce Communication, часто использует приложение для обмена голосовыми сообщениями Voxer, которое позволяет совершать асинхронные телефонные звонки.

«Многим из нас кажется, что телефон весит 100 фунтов», — сказал Лахи. «Если я возьму трубку или позвоню кому-нибудь, я могу застрять в 30-минутном разговоре. Но возможность нажать кнопку, оставить голосовое сообщение, а затем получить ответ в удобное для них время, ускоряет многие разговоры».

Франсин Дубицки, директор по новым бизнес-операциям и финансовым услугам компании Mutual Trust Life Insurance Company, сказала, что ее команда использует Box, облачный инструмент управления контентом и обмена файлами, чтобы сотрудники Mutual Trust по всему миру оставались на связи и «на одной странице», несмотря на находясь в разных часовых поясах. Дубицки говорит, что она также регулярно использует Snagit для создания пользовательских документов с подробными снимками экрана и для создания вдохновляющих электронных писем с всплывающими подсказками и забавной графикой.

«Мы большие поклонники использования этих асинхронных инструментов по мере необходимости, и мы продолжаем искать такие возможности для сотрудничества, будь то новое программное обеспечение или изучение уже имеющегося программного обеспечения», — сказал Дубицки.

Советы по набору технических инструментов

• Документы Google: совместный текстовый документ
• Box: облачное управление контентом и обмен файлами
• Snagit : инструмент для захвата и записи экрана; создает визуальную коммуникацию с помощью изображений, GIFS и видео
• Voxer: обмен голосовыми сообщениями, рация
• Camtasia: редактирование видео и запись экрана «все в одном» для создания, редактирования и публикации видео.

Переосмысление встреч

Исследование Reclaim.ai, проведенное в 2021 году, показало, что средний профессионал проводит более половины своей рабочей недели — 21,5 часа — на совещаниях. До появления Covid специалисты проводили около 14,2 часов еженедельных встреч. С начала пандемии только личные проверки увеличились на 500%.

Согласно аналитическому отчету Harvard Business Review «Гибридные рабочие места», одним из факторов, лежащих в основе всплеска виртуальных совещаний, является «необходимость следить за людьми и видеть их, чтобы чувствовать, что работа продвигается вперед». В конечном итоге авторы связывают эту «необходимость» с конфликтом между устаревшим режимом работы с 9 до 5, офисным мышлением, когда работа выполняется синхронно, и все более удаленной рабочей силой, где работа выполняется по собственному графику каждого сотрудника.

Сколько из этих встреч могли быть электронной почтой, видеосообщением или совместным общим документом?

«Мы пытаемся заставить людей задать себе вопрос: «Это обязательно должна быть встреча?» перед отправкой приглашения на встречу», — сказала Кэтрин Косин, управляющий директор и старший вице-президент страховой компании Oswald Companies из Кливленда. «Одним из способов, которым мы надеемся укрепить эту идею, является автоматическое значение по умолчанию в Outlook, которое требует, чтобы пользователи включали повестку дня с ожидаемыми результатами встречи при отправке запроса календаря».

Косин и ее команда также внедрили общекорпоративную политику «пятницы без совещаний», в первую очередь для внутренних совещаний.

TechSmith предпринял шаги по сокращению количества совещаний, попросив членов команды расставить приоритеты в асинхронной работе в июле. Гамильтон сказал, что в прошлом компания проверяла дни или недели отсутствия встреч, но многие сотрудники перенесли свои встречи на следующий день.

«Мы пытаемся увидеть, помогает ли этот подход «сначала асинхронность» нам и членам нашей команды лучше оценивать, когда нам нужна встреча», — сказала она.

Директор по кадрам и культуре Walker-Miller Energy Services Кимика Гарретт сказала, что часто отменяет встречи, в которых нет необходимости.

«Когда я присоединился к Walker-Miller в феврале, я отключался каждую пятницу», — сказал Гарретт. Тем не менее, некоторые пятничные встречи все же включаются в ее расписание в каждом конкретном случае, добавила она.

Netflix попытался дать всем сотрудникам перерыв в конце лета, инициировав «медленный август», что означало отмену повторяющихся встреч в 2021 году. По словам Дайера, влияние было неравномерным.

«Поскольку другие люди, такие как разработчики, были опущены, у наших сотрудников из корпоративного инжиниринга, которые занимались инструментальной поддержкой, было больше работы», — объяснил Дайер. «Возможно, это не то, что вы обязательно можете обязать на уровне компании».

Общаться, общаться, общаться

В то время как четкая коммуникация является основой создания полноценной культуры на рабочем месте, эти эксперты считают, что использование как синхронных, так и асинхронных инструментов имеет решающее значение для учета различных предпочтений в общении.

«Сегодня у нас работает шесть поколений, и каждое из них получает данные по-своему», — сказал Косин. «Мы не можем просто сделать все видео и мы не можем сделать все электронным письмом».

Если руководители Oswald Companies планируют, например, веб-трансляцию для общения с сотрудниками, они могут дополнить ее информационным бюллетенем, объяснил Косин, «чтобы человек, которому не нравится слушать или быть на камеру, может ссылаться на эту информацию позже». ».

Пирс сказала, что верит в то, что информацию нужно передавать трижды, и каждый раз по-разному. За совещанием всей команды может последовать итоговое электронное письмо, а затем, например, короткое видео.

«У нас работают разные поколения, и у нас также разные стили обучения», — сказал Лахи. «Некоторые люди читатели; некоторым людям нужны визуальные вещи, а некоторые учатся на слух».

Гарретт также подчеркнула возможности асинхронных инструментов, помогающих улучшить коммуникацию для всей ее команды, особенно для тех, кто работает вне офиса.

«У меня есть полевые сотрудники, которые не могут присутствовать на обедах и занятиях или не могут работать за компьютером, поэтому мне нужно убедиться, что я адаптирую, обрабатываю и доставляю сообщения таким образом, чтобы это было эффективно», — Гарретт. сказал.

Пирс добавил, что экспериментирование с различными методами и инструментами коммуникации является важной частью построения стратегии коммуникации на рабочем месте. По ее словам, высокий уровень текучести кадров или малопосещаемость корпоративных мероприятий — виртуальных или иных — часто являются признаками сбоя в общении.

Работа в процессе

Люди теперь привыкли работать из дома и не бороться с пятидневными поездками на работу. Повышенная гибкость является конкурентным преимуществом в сегодняшней войне за таланты, когда возможности удаленной и гибридной работы расширяются по всему миру.

В Walker-Miller Гаррет расширяет поиск своей командой определенных должностей за пределами основных местоположений Walker-Miller. Она сказала, что также сосредоточена на более широком поиске талантов, который выходит за рамки гендерного и расового разнообразия и включает ветеранов и пенсионеров.

С точки зрения управления персоналом Гаррет сосредоточен на изменении существующих представлений о методах найма и творческом подходе к поиску талантов.

«Мы уже видим, какое большое влияние способность общаться и сотрудничать без личного присутствия — или даже без одновременной доступности — оказывает на привлечение и удержание талантов и, честно говоря, на производительность», — пояснил Дубицки. «Рабочие методы развиваются, и если мы хотим продолжать строить наши команды, то и наше мышление должно развиваться».