10 советов по освоению OKR

В идеальном мире у всех сотрудников должно быть четкое представление о том, как их работа способствует достижению цели организации. Каждый сотрудник должен знать, как то, что он делает, способствует росту, улучшению организации или достижению ее миссии. Особенно в крупных организациях люди могут чувствовать себя далекими от прибыли, независимо от того, насколько они продуктивны. Один из способов сократить этот разрыв — поставить четкие цели и выяснить, как измерить, достигает ли их ваша команда. Объясняя словами цели вашей команды, вы заставляете задуматься о том, как они способствуют достижению целей организации. Один из самых популярных способов сделать это — использовать практику, известную как OKR.

Что такое OKR?

OKR означает цели и ключевые результаты. Это методология, используемая в бизнесе для роста организации. По своей сути OKR — это особый способ разбить цель, например, формулировку миссии компании, на более мелкие задачи, O. Ключевые результаты (KR) — это маркеры, которые помогают вам измерить, достигли ли вы цели. Чуть позже мы более подробно рассмотрим как O, так и KR.

OKR завоевали популярность в деловом мире за последнее десятилетие или два после того, как они завоевали популярность, в первую очередь в Google. Эта концепция существует с середины 1950-х годов, но с тех пор, как они прижились в Google, люди из организации стали отстаивать систему. В результате все больше людей хотят внедрить OKR в свою организацию, хотя иногда детали того, как это сделать, окрашены тем, как это делается в Google.

Чтобы получить несколько советов по написанию и использованию OKR, применимых ко всем компаниям, я поговорил с двумя экспертами, Кристиной Водтке и Сетом Эллиоттом. Водтке — лектор в Стэнфордском университете, а также бизнес-консультант, обучающий методам создания высокоэффективных команд. Она является автором книг « Радикальный фокус: достижение ваших самых важных целей с помощью задач и ключевых результатов » и «Команда, которая управляет собой», а также других книг. Эллиотт — директор по маркетингу Gtmhub, программного обеспечения для создания, отслеживания и управления OKR. У обоих есть опыт работы с организациями, которые внедряют OKR впервые.

Вот 10 советов по OKR, которые я узнал от них.

1. Убедитесь, что у вас есть эти предпосылки

Прежде чем организация сможет установить цели и ключевые результаты, она должна выполнить несколько предварительных условий:

Во-первых, вам нужно спонсорство и приверженность на высшем уровне. Кто-то или группа на высоком уровне в организации должны верить в ценность OKR, будь то высшее руководство или команда HR.

Во-вторых, организация в целом должна иметь четкое видение и четко определенные цели. «Если вы не зафиксировали это, — сказал Эллиотт, — вам не следует прыгать в поезд OKR. Закрепите свою миссию и видение на месте, потому что, если вы не знаете, куда вы направляетесь, это становится довольно сложно разрабатывать OKR».

В-третьих, как выразился Водтке, «вы должны использовать инструменты для метрик». Основные результаты зависят от данных. Будете ли вы основывать свои ключевые результаты на доходах, просмотрах страниц, загрузках, подписках, устраненных ошибках? «Постарайтесь подумать о метриках, которые имеют для вас решающее значение. Инструментируйте их на базовом уровне, чтобы, когда вы будете устанавливать свои OKR в следующем квартале, у вас действительно были данные для работы», — сказал Водтке.

2. Напишите качественные «О» и количественные «KR»

Эллиотт говорит, что одна из самых распространенных ошибок, которую люди совершают при написании OKR в первый раз, — это непонимание разницы между целями и ключевыми результатами.

«Цели разработаны, чтобы быть дорожной картой», — говорит он. «Они должны быть вдохновляющими и в идеале желательными по своей природе, и они не должны быть количественными». Цели говорят что-то о направлении команды или организации.

«Ключевые результаты — это показатели, которые позволяют вам понять, что вы достигли этой цели», — говорит Водтке. «Часто KR помогают определить, что на самом деле означает цель?»

Пример цели: произвести большой фурор на французском рынке. Если вы спросите себя: «Что означает «большой всплеск»?» ответ становится вашим ключевым результатом. Ключевой результат должен быть конкретным и измеримым. Примером хорошего ключевого результата может быть: 90 новых регистраций клиентов к концу первого квартала.

3. Планируйте сначала потерпеть неудачу

Когда организация впервые начинает работать с OKR, какое-то время это нормально. Планируйте неудачу в первые несколько раз не с точки зрения достижения поставленных целей, а с точки зрения определения важных целей и правильных ключевых результатов для их количественной оценки.

Цели должны быть желательными, но не недостижимыми. Ключевые результаты должны быть чем-то, что вы можете измерить, и полезно, если вы уже измеряете это, чтобы у вас был базовый уровень.

4. Запустите пилотный проект с самодостаточной командой

Когда ее спросили, есть ли у нее какой-нибудь общий совет для групп, впервые устанавливающих OKR, Водтке ответила: «Не торопитесь. Проведите пилотный проект. Определенно».

Пилотный проект означает, что одна команда или отдел работают над OKR, не распространяя их на другие части организации. Одна из причин заключается в том, что сначала вы должны предвидеть неудачу. «Многие люди пробуют OKR. Они делают это неправильно. Сотрудники становятся такими злыми и ожесточенными. Они говорят: «Мы никогда не будем делать это снова!» а затем требуется еще больше усилий, чтобы убедить их в том, что «теперь мы знаем, как это сделать правильно», — сказала она. Если вы запустите пилотный проект, вы можете извлечь некоторые уроки из небольшой группы, чтобы сделать опыт лучше для следующих групп, которые его примут. Пилотный проект также поможет вам понять, как установка и измерение OKR вписываются в культуру компании.

Так какую команду выбрать для пилота? Водтке предложил собрать самодостаточную команду. «Если у вас есть самодостаточные команды — и под этим я подразумеваю, что у них есть выделенные ресурсы, и они пытаются что-то сделать, например, произвести продукт, — это лучшие люди для начала, пока вы пытаетесь выяснить, как OKR будут работать в вашей культуре. Затем, после того, как они будут успешными, вы можете подумать о том, чтобы применить их в масштабах всей компании или распространить на другие отделы».

5. Не всем нужны OKR

Смысл пилотного проекта состоит в том, чтобы опробовать OKR с одной командой, а затем, возможно, распространить программу на другие. Имея это в виду, не каждой команде или человеку нужны OKR. Некоторые могут сделать это только после того, как концепция прочно утвердится в организации. Некоторые никогда этого не сделают.

Некоторым типам команд — Водтке называет их сервисными группами — труднее, чем другим, ставить цели и добиваться ключевых результатов. Возьмем, к примеру, финансовый или юридический отдел крупной продуктовой компании. Для них успех можно определить как ведение бизнеса как обычно. Они могут не обязательно играть роль в росте или расширении амбиций компании. Если у этих отделов есть области, которые они хотят улучшить, это уже другая история, и тогда OKR могут иметь смысл.

Водтке также отметил, что дизайнеры и инженеры также борются с OKR, потому что во многих организациях они не владеют своим временем. По сути, они работают на службе у других отделов. «Я рекомендую взглянуть на OKR более высокого уровня и сказать: «Учитывая, кто я и в чем состоит работа моей команды, как я делаю, чтобы изменить эти цифры?» Это может стать вашим собственным OKR», — сказала она. «Если вы не владеете своим временем, постарайтесь не выполнять OKR, пока компания не научится делать это хорошо, потому что тогда у вас есть внутреннее чувство ритма, что вы можете сделать, что вы не можете сделать, что для этого нужно. "

6. Не выполняйте OKR ради OKR

Если OKR нужны не каждой команде, то, безусловно, не имеет смысла заставлять всех их соблюдать. Нет необходимости выкатывать их на каждую команду для единообразия.

«Обязательство OKR, вероятно, контрпродуктивно», — сказал Эллиотт. «Если мы охватим всю организацию и скажем: «У каждого человека должны быть OKR» или «У каждой команды должны быть OKR», вы можете разрушить цель. В итоге вы получите людей, которые пишут OKR ради написания OKR».

7. Отложите отдельные OKR (возможно, на неопределенный срок)

Мы уже установили, что лучше всего запустить небольшой пилотный проект OKR, прежде чем распространять их по всей организации. Когда вы будете готовы использовать их в других сферах деятельности компании, следует ли перейти к настройке OKR на индивидуальном уровне?

Водтке рекомендовал «откладывать их как можно дольше, а возможно, и навсегда». Проблема, по ее словам, в том, что они «часто путаются, чтобы контролировать людей».

«OKR предназначены для перехода от контроля и командования к наделенным полномочиями командам», — сказал Водтке. «Если вы хотите контролировать то, что делают все, то OKR не для вас. Даже не беспокойтесь. Если вы хотите контролировать всех на микроуровне, не делайте OKR». При правильном использовании OKR раскрывают талант команды, направляют ее в правильном направлении и освобождают.

8. Никогда не привязывайте OKR к обзору производительности

Что касается пункта выше, никогда не привязывайте OKR к обзору производительности. Это стимулирует отбраковку OKR. Другими словами, люди ставят цели и результаты, которых, как они знают, они могут достичь, а не думают устремленно. Существует специальное программное обеспечение, которое может помочь в управлении эффективностью сотрудников.

Эллиотт добавил, что OKR просто не предназначены для привязки к обзору эффективности. «Вы попадаете в этот порочный круг, когда OKR не становятся элементом, который растягивает компанию и продвигает ее к ускорению», — сказал он.

Водтке отметил, что оценка эффективности должна основываться на том, что люди сделали, а не на том, чего они не достигли. «Если они не достигли своих OKR, но проделали потрясающую работу, то они должны быть должным образом вознаграждены», — сказала она.

9. Регулярно отслеживайте прогресс

В 1990-х годах изобретатель Рон Попейл прославился как гений маркетинга, придумав слоган для своей домашней печи-вертела: «Установи и забудь».

Не «устанавливайте и не забывайте» свои OKR. «OKR динамичны, — сказал Эллиотт. «Они требуют регулярного рассмотрения и мониторинга для определения прогресса».

Когда люди хорошо пишут OKR, они могут попасть в ловушку оценки своего успеха только в конце квартала. «Ключевые результаты должны оцениваться, возможно, не на уровне компании, но, безусловно, на уровне менеджеров, достаточно регулярно, в идеале еженедельно», — сказал Эллиотт.

10. Вы не Google

Сегодня многие люди знают об OKR, потому что они были внедрены в Google, и о них много написано. Люди, вышедшие из Google, очень подробно рассказали, как команды Google устанавливают OKR, сколько они пишут, что составляет успех, как часто они измеряют и анализируют свой прогресс и так далее. Когда вы случайно прочитаете OKR, вы обнаружите всевозможные правила о достижении 70-процентного показателя успеха или обязательном написании от трех до пяти KR. Большинство из них исходит от Google.

Ваша организация не Google. То, как вы пишете и отслеживаете свои OKR, должно быть уникальным для вашей организации, корпоративной культуры и бизнеса. Водтке упомянул, что не все предприятия работают с одинаковой скоростью, и поэтому составление OKR ежеквартально не всегда имеет смысл. Биотехнологические компании, например, обычно работают в гораздо более длительном масштабе. Их цели могут потребовать целый год или больше, поэтому она просит компании внедрять ежеквартальные вехи, чтобы помочь им более эффективно использовать OKR. Где должен быть проект в конце квартала?

Она также предостерегает не двигаться слишком быстро. Когда организации хотят менять свои OKR каждые две недели, она говорит им: «Нет, потому что это означает, что у вас недостаточно большая цель или у вас есть привычки вместо ключевых результатов». Для того, чтобы подобрать темп, подходящий для вашей группы и вашего бизнеса, требуется время.

Путь к OKR

OKR могут сделать бизнес более эффективным. Они позволяют командам ставить достижимые, но амбициозные цели. Когда OKR прозрачны, они также могут помочь всем командам в крупной организации лучше координировать свои усилия. Процесс использования OKR побуждает людей больше думать о том, какой вклад они вносят в достижение цели организации.