10 sfaturi pentru stăpânirea OKR-urilor

Într-o lume ideală, toți angajații ar avea o idee clară a modului în care munca lor contribuie la scopul organizației. Fiecare angajat ar trebui să știe cum ceea ce face duce la creșterea, îmbunătățirea sau succesul organizației în declarația sa de misiune. În special în organizațiile mari, este ușor pentru oameni să se simtă departe de rezultatul final, indiferent cât de productivi sunt. O modalitate de a reduce acest decalaj este de a crea obiective clare și de a găsi modalități de a măsura dacă echipa ta le realizează. Punând cuvinte în obiectivele echipei tale, te obligă să te gândești la modul în care acestea avansează obiectivele organizației. Una dintre cele mai populare moduri de a face acest lucru este utilizarea unei practici cunoscute sub numele de OKR.

Ce sunt OKR-urile?

OKR înseamnă obiective și rezultate cheie. Este o metodologie folosită în afaceri pentru a dezvolta o organizație. La baza lor, OKR-urile sunt o modalitate specifică de a descompune un obiectiv, cum ar fi declarația de misiune a companiei, în obiective mai mici, O. Rezultatele cheie (KR) sunt markeri care vă ajută să măsurați dacă ați îndeplinit obiectivul. Vom intra în mai multe detalii atât despre O, cât și despre KR într-un moment.

OKR-urile au câștigat popularitate în lumea afacerilor în ultimul deceniu sau două, după ce au câștigat popularitate la Google, în special. Conceptul există de la mijlocul anilor 1950, dar de când au prins la Google, oamenii din organizație au susținut sistemul. Rezultatul este că mai mulți oameni doresc să aducă OKR-uri în organizația lor, deși uneori detaliile despre cum să facă acest lucru sunt colorate de modul în care s-au făcut la Google.

Pentru a obține câteva sfaturi despre scrierea și utilizarea OKR-urilor care se pot aplica tuturor companiilor, am vorbit cu doi experți, Christina Wodtke și Seth Elliott. Wodtke este lector la Universitatea Stanford, precum și consultant de afaceri care predă tehnici pentru a crea echipe performante. Ea este autoarea cărților Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results and The Team that Manages Itself, plus alte cărți. Elliott este director de marketing al Gtmhub, software pentru crearea, urmărirea și gestionarea OKR-urilor. Ambii au experiență de lucru cu organizații care lansează OKR pentru prima dată.

Iată 10 sfaturi despre OKR pe care le-am învățat de la ei.

1. Asigurați-vă că aveți aceste condiții preliminare

Înainte ca o organizație să poată stabili obiective și rezultate cheie, trebuie să îndeplinească câteva condiții prealabile:

În primul rând, aveți nevoie de sponsorizare și angajament de nivel înalt. Cineva sau un grup la un nivel înalt în organizație trebuie să creadă în valoarea OKR-urilor, fie că este vorba de C-suite sau de echipa HR.

În al doilea rând, organizația în ansamblu trebuie să aibă o viziune clară și obiective bine definite. „Dacă nu ai asta blocat”, a spus Elliott, „nu ar trebui să sari cu adevărat în trenul OKR. Pune-ți misiunea și viziunea blocată la locul lor, deoarece dacă nu știi încotro te îndrepți, devine destul de dificil de dezvoltat OKR.”

În al treilea rând, așa cum a spus Wodtke, „trebuie să instrumentați pentru metrici”. Rezultatele cheie se bazează pe date. Vă veți baza rezultatele cheie pe venituri, vizualizări de pagină, descărcări, înscrieri, erori rezolvate? „Încercați să vă gândiți la valorile care sunt esențiale pentru dvs. Instrumentați-le la un nivel de bază, astfel încât, atunci când vă setați OKR-urile în următorul trimestru, să aveți de fapt niște date din care să lucrați", a spus Wodtke.

2. Scrieți „O” calitative și „KR” cantitative

Elliott spune că una dintre cele mai frecvente greșeli pe care le fac oamenii când scriu OKR pentru prima dată este înțelegerea greșită a diferenței dintre obiective și rezultatele cheie.

„Obiectivele sunt concepute pentru a fi foaia de parcurs”, spune el. „Ar trebui să fie de natură inspirațională și, în mod ideal, aspiraționale și nu ar trebui să fie cantitative.” Obiectivele spun ceva despre direcția echipei sau organizației.

„Rezultatele cheie sunt valorile care vă fac să știți că ați atins acest obiectiv”, spune Wodtke. „Adesea, KR-urile ajută la definirea „ce înseamnă cu adevărat obiectivul?””

Un exemplu de obiectiv este: Faceți o mare explozie pe piața franceză. Dacă te întrebi: „Ce înseamnă o „stropire mare”?” răspunsul devine rezultatul(ele) cheie. Rezultatul cheie ar trebui să fie specific și cuantificabil. Un exemplu de rezultat cheie bun ar fi: 90 de noi înscrieri de clienți până la sfârșitul primului trimestru.

3. Planifică să eșuezi la început

Când o organizație începe pentru prima dată să lucreze cu OKR-uri, este normal să fie rău la asta pentru o perioadă. Planificați să eșuați de primele câteva ori, nu în ceea ce privește îndeplinirea obiectivelor pe care vi le-ați stabilit, ci în ceea ce privește venirea cu obiective care contează și rezultatele cheie potrivite pentru a le cuantifica.

Obiectivele ar trebui să fie aspiraționale, dar nu de neatins. Rezultatele cheie trebuie să fie ceva ce puteți măsura și vă ajută dacă le măsurați deja, astfel încât să aveți o linie de referință.

4. Conduceți un pilot cu o echipă autosuficientă

Când a fost întrebat dacă are vreun sfat general pentru grupurile care stabilesc OKR-uri pentru prima dată, Wodtke a spus: „Mergi încet. Fă un pilot. Cu siguranță.”

Un pilot înseamnă că o echipă sau un departament lucrează la OKR-uri fără a-l transfera în alte părți ale organizației. Un motiv este că ar trebui să anticipați eșecul la început. „Mulți oameni încearcă OKR-urile. O fac greșit. Angajații devin atât de furioși și amarați. Ei spun: „Nu vom mai face asta niciodată!” și apoi este nevoie de și mai multă muncă pentru a-i convinge că „acum știm cum să facem bine”, a spus ea. Dacă conduceți un pilot, puteți învăța câteva lecții cu un grup mai mic pentru a face experiența mai bună pentru următoarele grupuri care îl adoptă. De asemenea, pilotul vă ajută să înțelegeți cum se potrivește stabilirea și măsurarea OKR-urilor cu cultura companiei.

Deci, ce echipă ar trebui să alegi pentru un pilot? Wodtke a sugerat să alegeți o echipă autosuficientă. „Dacă aveți echipe autosuficiente – și prin asta vreau să spun că au resurse dedicate și încearcă să facă ceva să se întâmple, cum ar fi să producă un produs – aceștia sunt cei mai buni oameni cu care să începeți în timp ce încercați să vă dați seama cum OKR-urile vor funcționa în cultura dvs. Apoi, după ce au avut succes, puteți să vă gândiți să faceți unul la nivel de companie sau să îl implementați în alte departamente."

5. Nu toată lumea are nevoie de OKR

Scopul unui pilot este să încerce OKR-urile cu o echipă și apoi poate să lanseze programul altora. Având în vedere asta, nu orice echipă sau persoană are nevoie de OKR. Unii ar putea să o facă numai odată ce conceptul este ferm stabilit în organizație. Unii s-ar putea să nu o facă niciodată.

Anumite tipuri de echipe - Wodtke le numește grupuri de servicii - au mai greu decât altele să vină cu obiective și rezultate cheie. Luați de exemplu un departament financiar sau juridic al unei mari companii de produse. Pentru ei, succesul ar putea fi definit ca a face afaceri ca de obicei. S-ar putea să nu aibă neapărat un rol în creșterea sau extinderea ambițiilor companiei. Dacă aceste departamente au domenii pe care doresc să le îmbunătățească, aceasta este o altă poveste, și atunci OKR-urile ar putea avea sens.

Wodtke a remarcat, de asemenea, că designerii și inginerii se luptă și cu OKR-urile, deoarece, în multe organizații, ei nu dețin propriul timp. Ei lucrează în esență în serviciul altor departamente. „Recomand să vă uitați la OKR-urile de nivel superior și să spuneți „Având în vedere cine sunt și care este treaba echipei mele, cum fac pentru a muta acele numere?” Acesta poate deveni propriul tău OKR”, a spus ea. „Dacă nu îți deții timpul, încearcă să nu faci OKR-uri până când compania s-a priceput la asta, pentru că atunci ai un simț intern al ritmului, ce poți face, ce nu poți face, ce este nevoie. "

6. Nu faceți OKR-uri de dragul OKR-urilor

Dacă nu fiecare echipă are nevoie de OKR-uri, atunci cu siguranță nu are sens să-i forțezi pe toți să se îmbarce cu ele. Nu este nevoie să le distribuiți fiecărei echipe pentru uniformitate.

„Obligarea de OKR este probabil contraproductivă”, a spus Elliott. „Dacă acoperim o organizație și spunem „fiecare persoană trebuie să aibă OKR” sau „fiecare echipă trebuie să aibă OKR”, s-ar putea să învinge scopul. Ajungi cu oamenii care scriu OKR de dragul de a scrie OKR”.

7. Amânați OKR-urile individuale (poate pe termen nelimitat)

Am stabilit deja că cel mai bine este să rulați un mic pilot pentru OKR-uri înainte de a le răspândi într-o organizație. Când sunteți gata să le utilizați în mai multe domenii ale unei companii, ar trebui să vă detaliați până la setarea OKR-urilor la nivelul unei persoane?

Wodtke a recomandat „amânarea lor cât mai mult posibil, și poate pentru totdeauna”. Problema, a spus ea, este că „de multe ori se confundă ca o modalitate de a controla indivizii”.

„OKR-urile sunt concepute pentru a trece de la control și comandă la echipe împuternicite”, a spus Wodtke. „Dacă vrei să controlezi ceea ce face toată lumea, atunci OKR-urile nu sunt pentru tine. Nici măcar nu te deranja. Dacă vrei să microgestionezi pe toată lumea, nu face OKR-uri.” Când sunt folosite corect, OKR-urile ating strălucirea unei echipe, le îndreaptă în direcția corectă și le eliberează.

8. Nu legați niciodată OKR-urile de evaluările de performanță

În legătură cu punctul de mai sus, nu legați niciodată OKR-urile de recenzii de performanță. Procedând astfel, stimulează introducerea în pungi de nisip a OKR-urilor. Cu alte cuvinte, oamenii stabilesc obiective și rezultate pe care știu că le pot atinge, mai degrabă decât să gândească în mod aspirațional. Există un software dedicat care poate ajuta la gestionarea performanței angajaților.

Elliott a adăugat că OKR-urile pur și simplu nu sunt concepute pentru a fi legate de evaluările de performanță. „Intri în acest cerc vicios în care OKR-urile nu devin elementul care întinde compania și o mută către accelerare”, a spus el.

Wodtke a remarcat că evaluările de performanță ar trebui să se bazeze pe ceea ce au făcut oamenii, nu pe ceea ce nu au realizat. „Dacă nu și-au atins OKR-urile, dar au făcut niște lucruri uimitoare, atunci ar trebui să fie compensați corespunzător”, a spus ea.

9. Monitorizați progresul în mod regulat

În anii 1990, inventatorul Ron Popeil și-a câștigat faima ca un geniu în marketing pentru că a venit cu sloganul pentru cuptorul său de acasă, „Set it and forget it”.

Nu „setați și uitați” OKR-urile dvs. „OKR-urile sunt dinamice”, a spus Elliott. „Ei au nevoie de revizuire și monitorizare regulată pentru a determina progresul.”

Când oamenii se pricep la scrierea OKR-urilor, ei pot cădea în capcana de a-și evalua succesul doar la sfârșitul unui trimestru. „Rezultatele cheie ar trebui evaluate, poate nu la nivel de companie, ci cu siguranță la nivel de manager, în mod destul de regulat, ideal săptămânal”, a spus Elliott.

10. Nu ești Google

Mulți oameni știu astăzi despre OKR, deoarece acestea au fost implementate la Google și s-au scris multe despre ele. Oamenii care vin de la Google au împărtășit în detaliu cum echipele de la Google stabilesc OKR-uri, câte scriu, ce reprezintă succesul, cât de des își măsoară și revizuiesc progresul și așa mai departe. Când citiți despre OKR-uri ocazional, veți găsi tot felul de reguli despre atingerea unei rate de succes de 70 la sută sau să scrieți întotdeauna între trei și cinci KR. Cea mai mare parte provine de la Google.

Organizația dvs. nu este Google. Modul în care scrieți și urmăriți OKR-urile dvs. trebuie să fie unic pentru organizația, cultura companiei și afacerea dvs. Wodtke a menționat că nu toate afacerile rulează la aceeași viteză și, prin urmare, scrierea OKR-urilor trimestrial nu are întotdeauna sens. Companiile de biotehnologie, de exemplu, tind să lucreze pe o scară de timp mult mai lungă. Obiectivele lor ar putea necesita un an întreg sau mai mult, așa că ea le cere companiilor să implementeze repere trimestriale pentru a le ajuta să folosească OKR-urile mai eficient. La sfârșitul trimestrului, unde ar trebui să fie proiectul?

Ea avertizează nici să nu se miște prea repede. Când organizațiile doresc să-și schimbe OKR-urile la fiecare două săptămâni, ea le spune „nu, deoarece asta înseamnă că nu aveți un obiectiv suficient de mare sau aveți obiceiuri în loc de rezultate cheie”. Obținerea ritmului potrivit pentru grupul dvs. și afacerea dvs. necesită timp.

Drumul către OKR

OKR-urile pot modela o afacere pentru a fi mai eficientă. Ele împuternicesc echipele să stabilească obiective care sunt realizabile, dar ambițioase. Când OKR-urile sunt transparente, ele pot ajuta, de asemenea, toate echipele dintr-o organizație mare să-și alinieze eforturile mai bine. Procesul de utilizare a OKR-urilor îi îndrumă pe oameni să se gândească mai mult la modul în care contribuie la scopul organizației.