10 dicas para dominar OKRs

Em um mundo ideal, todos os funcionários teriam uma noção clara de como seu trabalho contribui para o propósito da organização. Todo funcionário deve saber como o que faz leva a organização a crescer, melhorar ou ter sucesso em sua declaração de missão. Especialmente em grandes organizações, é fácil para as pessoas se sentirem distantes do resultado final, não importa o quão produtivas elas sejam. Uma maneira de fechar essa lacuna é criar objetivos claros e descobrir maneiras de medir se sua equipe os está alcançando. Ao colocar palavras nos objetivos de sua equipe, isso o força a pensar em como eles avançam nas metas da organização. Uma das maneiras mais populares de fazer isso é usando uma prática conhecida como OKRs.

O que são OKRs?

OKR significa objetivos e resultados-chave. É uma metodologia usada nos negócios para crescer uma organização. Em sua essência, os OKRs são uma maneira específica de dividir uma meta, como a declaração de missão da empresa, em objetivos menores, os O. Os principais resultados (KRs) são marcadores que ajudam a medir se você atingiu o objetivo. Entraremos em mais detalhes sobre o O e os KRs em breve.

Os OKRs ganharam força no mundo dos negócios na última década ou duas depois de ganharem popularidade no Google, principalmente. O conceito existe desde meados da década de 1950, mas desde que pegou no Google, as pessoas da organização defenderam o sistema. O resultado é que mais pessoas querem trazer OKRs para sua organização, embora às vezes os detalhes de como fazê-lo sejam coloridos por como eles são feitos no Google.

Para obter alguns conselhos sobre como escrever e usar OKRs que podem ser aplicados a todas as empresas, conversei com dois especialistas, Christina Wodtke e Seth Elliott. Wodtke é professor na Universidade de Stanford, além de consultor de negócios que ensina técnicas para criar equipes de alto desempenho. Ela é autora de Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results e The Team that Manages Itself, além de outros livros. Elliott é diretor de marketing do Gtmhub, software para criação, rastreamento e gerenciamento de OKRs. Ambos têm experiência em trabalhar com organizações que estão lançando OKRs pela primeira vez.

Aqui estão 10 dicas sobre OKRs que aprendi com eles.

1. Certifique-se de ter esses pré-requisitos

Antes que uma organização possa definir objetivos e resultados-chave, ela precisa atender a alguns pré-requisitos:

Primeiro, você precisa de patrocínio e compromisso de alto nível. Alguém ou um grupo de alto nível na organização precisa acreditar no valor dos OKRs, seja o C-suite ou a equipe de RH.

Segundo, a organização como um todo precisa ter uma visão clara e metas bem definidas. "Se você não tem isso trancado", disse Elliott, "você não deveria realmente pular no trem OKR. Trave sua missão e visão porque se você não sabe para onde está indo, torna-se bastante difícil desenvolver OKRs."

Em terceiro lugar, como disse Wodtke, "você precisa instrumentalizar as métricas". Os principais resultados dependem de dados. Você baseará seus principais resultados em receita, visualizações de página, downloads, inscrições, bugs resolvidos? "Tente pensar nas métricas que são críticas para você. Instrumente-as em um nível básico para que, quando você definir seus OKRs no próximo trimestre, tenha alguns dados para trabalhar", disse Wodtke.

2. Escreva 'O's Qualitativos e 'KR's Quantitativos

Elliott diz que um dos erros mais comuns que as pessoas cometem ao escrever OKRs pela primeira vez é entender mal a diferença entre os objetivos e os principais resultados.

"Os objetivos são projetados para serem o roteiro", diz ele. "Eles devem ser de natureza inspiradora e idealmente aspiracional, e não devem ser quantitativos". Os objetivos dizem algo sobre a direção da equipe ou organização.

"Os principais resultados são as métricas que permitem que você saiba que atingiu esse objetivo", diz Wodtke. "Muitas vezes os KRs ajudam a definir 'o que o objetivo realmente significa?'"

Um exemplo de objetivo é: causar um grande impacto no mercado francês. Se você se perguntar: "O que significa um 'grande respingo'?" a resposta se torna seu(s) principal(is) resultado(s). O resultado-chave deve ser específico e quantificável. Um exemplo de um bom resultado chave seria: 90 novos cadastros de clientes até o final do primeiro trimestre.

3. Planeje falhar no início

Quando uma organização começa a trabalhar com OKRs, é normal ficar ruim por um tempo. Planeje falhar nas primeiras vezes, não em termos de atingir os objetivos que você definiu, mas em termos de chegar a objetivos que importam e os principais resultados certos para quantificá-los.

Os objetivos devem ser aspiracionais, mas não inatingíveis. Os principais resultados precisam ser algo que você possa medir, e ajuda se você já estiver medindo para ter uma linha de base.

4. Faça um piloto com uma equipe autossuficiente

Quando perguntada se ela tinha algum conselho geral para grupos que definem OKRs pela primeira vez, Wodtke disse: "Vá devagar. Faça um piloto. Definitivamente".

Um piloto significa ter uma equipe ou departamento trabalhando em OKRs sem transferi-los para outras partes da organização. Uma razão é porque você deve antecipar o fracasso no início. "Muitas pessoas tentam OKRs. Eles fazem errado. Os funcionários ficam tão irritados e amargos. Eles dizem, 'Nós nunca vamos fazer isso de novo!' e então é preciso ainda mais trabalho para convencê-los de que 'agora sabemos como fazer isso certo'", disse ela. Se você executar um piloto, poderá aprender algumas lições com um grupo menor para tornar a experiência melhor para os próximos grupos que o adotarem. O piloto também ajuda você a descobrir como definir e medir OKRs se encaixa na cultura da empresa.

Então, qual equipe você deve escolher para um piloto? Wodtke sugeriu escolher uma equipe auto-suficiente. "Se você tem equipes autossuficientes - e com isso quero dizer que eles têm recursos dedicados e estão tentando fazer algo acontecer, como produzir um produto - essas são as melhores pessoas para começar enquanto você tenta descobrir como Os OKRs vão funcionar dentro da sua cultura. Então, depois de terem sido bem-sucedidos, você pode pensar em fazer um em toda a empresa ou em outros departamentos."

5. Nem todo mundo precisa de OKRs

O objetivo de um piloto é experimentar OKRs com uma equipe e, em seguida, lançar o programa para outras. Com isso em mente, nem toda equipe ou pessoa precisa de OKRs. Alguns podem fazê-lo apenas quando o conceito estiver firmemente estabelecido na organização. Alguns podem nunca fazê-lo.

Certos tipos de equipes — Wodtke as chama de grupos de serviço — têm mais dificuldade do que outras para chegar a objetivos e resultados-chave. Tomemos, por exemplo, um departamento financeiro ou jurídico de uma grande empresa de produtos. Para eles, o sucesso pode ser definido como fazer negócios como sempre. Eles podem não necessariamente ter um papel no crescimento ou ampliação das ambições da empresa. Se esses departamentos têm áreas que desejam melhorar, isso é outra história, e os OKRs podem fazer sentido.

Wodtke também observou que designers e engenheiros também lutam com OKRs porque, em muitas organizações, eles não possuem seu próprio tempo. Eles trabalham essencialmente a serviço de outros departamentos. "Recomendo olhar para os OKRs de nível mais alto e dizer 'Considerando quem eu sou e qual é o trabalho da minha equipe, como estou fazendo para mover esses números?' Isso pode se tornar seu próprio OKR", disse ela. “Se você não é dono do seu tempo, tente não fazer OKRs até que a empresa fique boa nisso, porque então você tem uma noção interna do ritmo, o que você pode fazer, o que você não pode fazer, o que é preciso. "

6. Não faça OKRs por causa dos OKRs

Se nem toda equipe precisa de OKRs, certamente não faz sentido forçar todos a se juntarem a eles. Não há necessidade de distribuí-los para todas as equipes para uniformidade.

"Obrigar OKRs é provavelmente contraproducente", disse Elliott. "Se cobrirmos uma organização e dissermos 'toda pessoa deve ter OKRs' ou 'toda equipe deve ter OKRs', você pode derrotar o propósito. Você acaba com pessoas escrevendo OKRs por escrever OKRs."

7. Adiar OKRs individuais (talvez indefinidamente)

Já estabelecemos que é melhor executar um pequeno piloto para OKRs antes de espalhá-los por toda a organização. Quando você estiver pronto para usá-los em mais áreas de uma empresa, você deve detalhar para definir os OKRs no nível de um indivíduo?

Wodtke recomendou "adiá-los o maior tempo possível, e talvez para sempre". O problema, disse ela, é que eles "muitas vezes se confundem como forma de controlar os indivíduos".

"OKRs são projetados para mudar de controle e comando para equipes capacitadas", disse Wodtke. "Se você quer controlar o que todo mundo está fazendo, então OKRs não são para você. Nem se incomode. Se você quer microgerenciar todo mundo, não faça OKRs." Quando usados ​​​​corretamente, os OKRs exploram o brilho de uma equipe, apontam-nos na direção certa e os libertam.

8. Nunca vincule OKRs a avaliações de desempenho

Relacionado ao ponto acima, nunca vincule OKRs a avaliações de desempenho. Isso incentiva o ensacamento de areia dos OKRs. Em outras palavras, as pessoas estabelecem objetivos e resultados que sabem que podem alcançar, em vez de pensar com aspirações. Existe um software dedicado que pode ajudar no gerenciamento de desempenho dos funcionários.

Elliott acrescentou que os OKRs simplesmente não são projetados para serem vinculados a avaliações de desempenho. “Você entra nesse ciclo vicioso em que os OKRs não se tornam o elemento que estica a empresa e a move em direção à aceleração”, disse ele.

Wodtke observou que as avaliações de desempenho devem se basear no que as pessoas fizeram, não no que elas não alcançaram. “Se eles não alcançaram seus OKRs, mas fizeram coisas incríveis, então deveriam ser devidamente compensados”, disse ela.

9. Monitore o progresso regularmente

Na década de 1990, o inventor Ron Popeil ganhou fama como um gênio do marketing por criar o slogan para seu forno caseiro de rotisserie: "Coloque e esqueça".

Não "defina e esqueça" seus OKRs. "OKRs são dinâmicos", disse Elliott. "Eles exigem revisão e monitoramento regulares para determinar o progresso".

Quando as pessoas ficam boas em escrever OKRs, elas podem cair na armadilha de avaliar seu sucesso apenas no final de um trimestre. "Os principais resultados devem ser avaliados, talvez não no nível da empresa, mas certamente no nível do gerente, com bastante regularidade, idealmente semanalmente", disse Elliott.

10. Você não é o Google

Muitas pessoas hoje conhecem os OKRs porque eles foram implementados no Google, e muito já foi escrito sobre isso. As pessoas que saem do Google compartilharam em detalhes como as equipes do Google definem OKRs, quantos escrevem, o que constitui sucesso, com que frequência medem e revisam seu progresso e assim por diante. Quando você lê os OKRs casualmente, encontrará todos os tipos de regras sobre atingir uma taxa de sucesso de 70% ou sempre escrever entre três e cinco KRs. A maior parte vem do Google.

Sua organização não é o Google. A maneira como você escreve e rastreia seus OKRs deve ser exclusiva da sua organização, cultura da empresa e negócios. Wodtke mencionou que nem todos os negócios funcionam na mesma velocidade e, portanto, escrever OKRs trimestralmente nem sempre faz sentido. As empresas de biotecnologia, por exemplo, tendem a trabalhar em uma escala de tempo muito maior. Seus objetivos podem exigir um ano inteiro ou mais, então ela pede às empresas que implementem marcos trimestrais para ajudá-los a usar os OKRs de forma mais eficaz. No final do trimestre, onde deveria estar o projeto?

Ela avisa para não se mover muito rápido também. Quando as organizações querem mudar seus OKRs a cada duas semanas, ela diz "não, porque isso significa que você não tem uma meta grande o suficiente ou tem hábitos em vez de resultados-chave". Acertar o ritmo certo para o seu grupo e sua empresa leva tempo.

O caminho para os OKRs

Os OKRs podem moldar um negócio para ser mais eficaz. Eles capacitam as equipes a definir objetivos que são atingíveis, mas ambiciosos. Quando os OKRs são transparentes, eles também podem ajudar todas as equipes de uma grande organização a alinhar melhor seus esforços. O processo de uso de OKRs leva as pessoas a pensar mais sobre como estão contribuindo para o propósito da organização.