10 wskazówek dotyczących opanowania OKR

W idealnym świecie wszyscy pracownicy mieliby jasne poczucie, w jaki sposób ich praca przyczynia się do realizacji celów organizacji. Każdy pracownik powinien wiedzieć, w jaki sposób to, co robi, prowadzi do rozwoju, poprawy lub odniesienia sukcesu przez organizację w jej misji. Zwłaszcza w dużych organizacjach ludziom łatwo jest poczuć się daleko od wyniku końcowego, niezależnie od tego, jak bardzo są produktywni. Jednym ze sposobów na wypełnienie tej luki jest stworzenie jasnych celów i znalezienie sposobów mierzenia, czy Twój zespół je osiąga. Umieszczanie słów w celach zespołu zmusza Cię do zastanowienia się, w jaki sposób realizują cele organizacji. Jednym z najpopularniejszych sposobów na to jest zastosowanie praktyki znanej jako OKR.

Czym są OKR?

OKR oznacza cele i kluczowe wyniki. To metodologia wykorzystywana w biznesie do rozwoju organizacji. U ich podstaw, OKR są specyficznym sposobem podziału celu, takiego jak misja firmy, na mniejsze cele, O. Kluczowe wyniki (KR) to wskaźniki, które pomagają zmierzyć, czy cel został osiągnięty. Za chwilę bardziej szczegółowo omówimy zarówno O, jak i KR.

OKR zyskały popularność w świecie biznesu w ciągu ostatniej dekady lub dwóch po tym, jak zyskały popularność w Google, w szczególności. Koncepcja istnieje od połowy lat pięćdziesiątych, ale odkąd złapali ją w Google, ludzie z organizacji poparli system. W rezultacie więcej osób chce wprowadzić OKR do swojej organizacji, chociaż czasami szczegóły, jak to zrobić, są pokolorowane przez sposób, w jaki są one wykonywane w Google.

Aby uzyskać porady dotyczące pisania i używania OKR, które mogą mieć zastosowanie do wszystkich firm, rozmawiałem z dwoma ekspertami, Christiną Wodtke i Sethem Elliottem. Wodtke jest wykładowcą na Uniwersytecie Stanforda, a także konsultantem biznesowym, który uczy technik tworzenia wysokowydajnych zespołów. Jest autorką Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results oraz The Team that Manages Itself, a także innych książek. Elliott jest dyrektorem ds. marketingu w Gtmhub, oprogramowaniu do tworzenia, śledzenia i zarządzania OKR. Obaj mają doświadczenie w pracy z organizacjami, które wdrażają OKR po raz pierwszy.

Oto 10 wskazówek na temat OKR, których się od nich nauczyłem.

1. Upewnij się, że masz te warunki wstępne

Zanim organizacja będzie mogła wyznaczać cele i kluczowe wyniki, musi spełnić kilka warunków wstępnych:

Po pierwsze, potrzebujesz sponsoringu i zaangażowania na najwyższym poziomie. Ktoś lub grupa na wysokim szczeblu w organizacji musi wierzyć w wartość OKR, niezależnie od tego, czy jest to kadra kierownicza, czy zespół HR.

Po drugie, organizacja jako całość musi mieć jasną wizję i dobrze zdefiniowane cele. „Jeśli nie masz tego zamkniętego”, powiedział Elliott, „nie powinieneś naprawdę wskakiwać do pociągu OKR. Zablokuj swoją misję i wizję na miejscu, ponieważ jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz, staje się dość trudne do opracowania OKR”.

Po trzecie, jak ujął to Wodtke, „trzeba instrumentować metryki”. Kluczowe wyniki opierają się na danych. Czy będziesz opierać swoje kluczowe wyniki na przychodach, wyświetleniach stron, pobraniach, rejestracjach i usuniętych błędach? „Spróbuj pomyśleć o metrykach, które są dla ciebie krytyczne. Instrumentuj je na poziomie podstawowym, tak aby po ustawieniu OKR w następnym kwartale, faktycznie miałeś pewne dane do pracy” – powiedział Wodtke.

2. Napisz jakościowe „O” i ilościowe „KR”

Elliott mówi, że jednym z najczęstszych błędów popełnianych przez ludzi podczas pisania OKR po raz pierwszy jest niezrozumienie różnicy między celami a kluczowymi wynikami.

„Cele mają być mapą drogową”, mówi. „Powinny mieć charakter inspirujący i idealnie aspiracyjny, a nie ilościowe”. Cele mówią coś o kierowaniu zespołem lub organizacją.

„Kluczowe wyniki to wskaźniki, które informują o osiągnięciu tego celu” – mówi Wodtke. „Często KR pomagają zdefiniować„ co tak naprawdę oznacza cel?”

Przykładem celu jest: Zrób duży plusk na francuskim rynku. Jeśli zadajesz sobie pytanie: „Co oznacza „duży plusk”? odpowiedź staje się Twoim kluczowym wynikiem. Kluczowy wynik powinien być konkretny i wymierny. Przykładem dobrego kluczowego wyniku może być: rejestracja 90 nowych klientów do końca pierwszego kwartału.

3. Najpierw zaplanuj porażkę

Kiedy organizacja po raz pierwszy zaczyna pracować z OKR, to normalne, że przez jakiś czas jest w tym zła. Zaplanuj porażkę za pierwszym razem, nie pod względem osiągnięcia wyznaczonych celów, ale pod względem wymyślania ważnych celów i właściwych kluczowych wyników, aby je określić ilościowo.

Cele powinny być aspiracyjne, ale nie nieosiągalne. Kluczowe wyniki muszą być czymś, co można zmierzyć, i pomaga, jeśli już je mierzysz, aby uzyskać punkt odniesienia.

4. Uruchom pilota z samowystarczalnym zespołem

Zapytany, czy ma jakieś ogólne rady dla grup ustalających OKR po raz pierwszy, Wodtke powiedział: „Jedź powoli. Zrób pilota. Zdecydowanie”.

Pilot oznacza, że ​​jeden zespół lub dział pracuje nad OKR bez przenoszenia go do innych części organizacji. Jednym z powodów jest to, że na początku powinieneś przewidywać porażkę. „Wielu ludzi próbuje OKR. Robią to źle. Pracownicy stają się tacy źli i zgorzkniali. Mówią: »Nigdy więcej tego nie zrobimy!«. a potem jeszcze więcej pracy wymaga przekonanie ich, że „teraz wiemy, jak zrobić to dobrze” – powiedziała. Jeśli prowadzisz pilota, możesz nauczyć się kilku lekcji z mniejszą grupą, aby ulepszyć doświadczenie dla kolejnych grup, które go przyjmą. Program pilotażowy pomaga również ustalić, w jaki sposób ustalanie i mierzenie OKR wpisuje się w kulturę firmy.

Jaką drużynę wybrać na pilota? Wodtke zaproponował wybór samowystarczalnego zespołu. „Jeśli masz samowystarczalne zespoły – mam na myśli to, że mają dedykowane zasoby i starają się, aby coś się wydarzyło, na przykład wyprodukowanie produktu – to są najlepsi ludzie na początek, gdy próbujesz dowiedzieć się, jak OKR będą działać w Twojej kulturze. Następnie, gdy odniosą sukces, możesz przyjrzeć się zrobieniu tego w całej firmie lub wprowadzeniu go do innych działów”.

5. Nie każdy potrzebuje OKR

Celem pilota jest wypróbowanie OKR z jednym zespołem, a następnie wdrożenie programu innym. Mając to na uwadze, nie każdy zespół lub osoba potrzebuje OKRów. Niektórzy mogą to zrobić dopiero po ugruntowaniu koncepcji w organizacji. Niektórzy mogą nigdy tego nie zrobić.

Pewne rodzaje zespołów — Wodtke nazywa je grupami usług — mają trudniej niż innym wymyślanie celów i kluczowych wyników. Weźmy na przykład dział finansowy lub prawny dużej firmy produktowej. Dla nich sukces można zdefiniować jako zwykłe prowadzenie biznesu. Mogą niekoniecznie odgrywać rolę w rozwijaniu lub rozszerzaniu ambicji firmy. Jeśli te działy mają obszary, które chcą poprawić, to inna historia, a wtedy OKR mogą mieć sens.

Wodtke zauważył również, że projektanci i inżynierowie również zmagają się z OKR, ponieważ w wielu organizacjach nie posiadają własnego czasu. Zasadniczo pracują w służbie innych działów. „Polecam przyjrzenie się OKRom wyższego poziomu i powiedzenie: „Biorąc pod uwagę to, kim jestem i jaka jest praca mojego zespołu, jak robię, aby zmienić te liczby?”. To może stać się twoim własnym OKR – powiedziała. „Jeśli nie masz swojego czasu, postaraj się nie robić OKR, dopóki firma nie stanie się w tym dobra, ponieważ wtedy masz wewnętrzne poczucie rytmu, co możesz zrobić, czego nie możesz zrobić, czego to wymaga. "

6. Nie rób OKR ze względu na OKR

Jeśli nie każdy zespół potrzebuje OKR, to z pewnością nie ma sensu zmuszać wszystkich, aby się z nimi zgodzili. Nie ma potrzeby rozpowszechniania ich w każdym zespole, aby uzyskać jednolitość.

„Wymaganie OKR prawdopodobnie przyniesie efekt przeciwny do zamierzonego” – powiedział Elliott. „Jeśli ogarniemy całą organizację i powiemy „każda osoba musi mieć OKR” lub „każdy zespół musi mieć OKR”, możesz pokonać cel. Skończysz z ludźmi, którzy napiszą OKR ze względu na pisanie OKR”.

7. Odłóż indywidualne OKR (być może na czas nieokreślony)

Ustaliliśmy już, że najlepiej jest uruchomić mały program pilotażowy dla OKR przed rozpowszechnieniem ich w organizacji. Kiedy jesteś gotowy do ich wykorzystania w większej liczbie obszarów firmy, czy powinieneś przejść do ustalenia OKR na poziomie jednostki?

Wodtke zalecał „odkładanie ich tak długo, jak to możliwe, a może na zawsze”. Jak powiedziała, problem polega na tym, że „często mylą się jako sposób kontrolowania jednostek”.

„OKR są zaprojektowane tak, aby przejść od kontroli i dowodzenia do wzmocnionych zespołów” – powiedział Wodtke. „Jeśli chcesz kontrolować to, co wszyscy robią, OKR nie są dla ciebie. Nawet się nie przejmuj. Jeśli chcesz zarządzać wszystkimi w skali mikro, nie rób OKRów”. Przy prawidłowym użyciu OKR wykorzystują błyskotliwość zespołu, kierują je we właściwym kierunku i uwalniają.

8. Nigdy nie wiąż OKR z recenzjami wyników

W związku z powyższym punktem, nigdy nie wiąż OKR z przeglądami wyników. Takie postępowanie zachęca OKR do workowania z piaskiem. Innymi słowy, ludzie ustalają cele i wyniki, o których wiedzą, że mogą osiągnąć, zamiast myśleć z aspiracjami. Istnieje dedykowane oprogramowanie, które może pomóc w zarządzaniu wydajnością pracowników.

Elliott dodał, że OKR po prostu nie są zaprojektowane do powiązania z ocenami wydajności. „Wpadasz w to błędne koło, w którym OKR nie stają się elementem, który rozciąga firmę i przesuwa ją w kierunku przyspieszenia” – powiedział.

Wodtke zauważył, że oceny wyników powinny opierać się na tym, co ludzie zrobili, a nie na tym, czego nie osiągnęli. „Jeśli nie osiągnęli swoich OKR, ale zrobili niesamowite rzeczy, powinni otrzymać odpowiednią rekompensatę” – powiedziała.

9. Regularnie monitoruj postępy

W latach 90. wynalazca Ron Popeil zasłynął jako geniusz marketingu, wymyślając hasło do domowego piekarnika z rożna: „Ustaw i zapomnij”.

Nie „ustaw i nie zapomnij” swoich OKR. „OKR są dynamiczne” – powiedział Elliott. „Wymagają regularnego przeglądu i monitorowania w celu określenia postępów”.

Kiedy ludzie są dobrzy w pisaniu OKR, mogą wpaść w pułapkę oceniania swojego sukcesu dopiero pod koniec kwartału. „Kluczowe wyniki powinny być oceniane, być może nie na poziomie firmy, ale z pewnością na poziomie menedżera, dość regularnie, najlepiej co tydzień”, powiedział Elliott.

10. Nie jesteś Google

Wiele osób wie dziś o OKR, ponieważ zostały one wdrożone w Google i wiele o tym napisano. Ludzie wychodzący z Google bardzo szczegółowo podzielili się tym, jak zespoły Google ustalają OKR, ile piszą, co stanowi sukces, jak często mierzą i przeglądają swoje postępy i tak dalej. Kiedy czytasz od niechcenia OKR, znajdziesz wszelkiego rodzaju zasady dotyczące osiągania 70-procentowego wskaźnika sukcesu lub zawsze pisania od trzech do pięciu KR. Większość z nich pochodzi od Google.

Twoja organizacja to nie Google. Sposób, w jaki piszesz i śledzisz OKR, musi być unikalny dla Twojej organizacji, kultury firmy i biznesu. Wodtke wspomniał, że nie wszystkie firmy działają w tym samym tempie, dlatego pisanie OKR kwartalnie nie zawsze ma sens. Na przykład firmy biotechnologiczne mają tendencję do znacznie dłuższej pracy. Ich cele mogą wymagać całego roku lub więcej, dlatego prosi firmy o wdrożenie kwartalnych kamieni milowych, które pomogą im efektywniej wykorzystywać OKR. Na koniec kwartału, gdzie powinien być projekt?

Ostrzega też, żeby nie ruszać się zbyt szybko. Kiedy organizacje chcą zmieniać swoje OKR co dwa tygodnie, mówi im „nie, ponieważ oznacza to, że nie masz wystarczająco dużego celu lub masz nawyki zamiast kluczowych wyników”. Odpowiednie tempo dla swojej grupy i firmy wymaga czasu.

Droga do OKR

OKR mogą sprawić, że biznes stanie się bardziej efektywny. Umożliwiają zespołom wyznaczanie celów, które są osiągalne, ale ambitne. Gdy OKR są przejrzyste, mogą również pomóc wszystkim zespołom w dużej organizacji lepiej dostosować wysiłki. Proces korzystania z OKR kieruje ludzi do większego zastanowienia się nad tym, w jaki sposób przyczyniają się do realizacji celu organizacji.