OKR을 마스터하기 위한 10가지 팁

이상적인 세상에서 직원들은 모두 자신의 일이 조직의 목적에 어떻게 기여하는지 명확하게 인식할 것입니다. 모든 직원은 자신이 하는 일이 조직의 사명 선언문을 성장, 개선 또는 성공으로 이끄는 방법을 알아야 합니다. 특히 대규모 조직에서는 생산성이 아무리 높아도 사람들이 수익과 거리가 멀다고 느끼기 쉽습니다. 그 격차를 줄이는 한 가지 방법은 명확한 목표를 설정하고 팀이 목표를 달성하고 있는지 측정하는 방법을 찾는 것입니다. 팀의 목표를 말함으로써 조직의 목표를 달성하는 방법에 대해 생각하게 합니다. 이를 수행하는 가장 인기 있는 방법 중 하나는 OKR로 알려진 관행을 사용하는 것입니다.

OKR이란 무엇입니까?

OKR은 목표와 핵심 결과를 나타냅니다. 조직을 성장시키기 위해 비즈니스에서 사용되는 방법론입니다. 핵심적으로 OKR은 회사의 사명 선언문과 같은 목표를 더 작은 목표인 O로 나누는 구체적인 방법입니다. 핵심 결과(KR)는 목표 달성 여부를 측정하는 데 도움이 되는 지표입니다. 잠시 후 O와 KR에 대해 더 자세히 알아보겠습니다.

OKR은 특히 Google에서 인기를 얻은 후 지난 10~20년 동안 비즈니스 세계에서 주목을 받았습니다. 이 개념은 1950년대 중반부터 존재했지만 Google에 도입된 이후 조직의 사람들이 시스템을 옹호했습니다. 결과적으로 더 많은 사람들이 OKR을 조직에 도입하기를 원하지만 때로는 수행 방법에 대한 세부 정보가 Google에서 수행되는 방식에 따라 다릅니다.

모든 회사에 적용할 수 있는 OKR 작성 및 사용에 대한 조언을 얻기 위해 두 명의 전문가인 Christina Wodtke와 Seth Elliott와 이야기했습니다. Wodtke는 Stanford University의 강사이자 고성과 팀을 만드는 기술을 가르치는 비즈니스 컨설턴트입니다. 그녀는 Radical Focus: Achieveing ​​Your Most Important Goals with Objectives and Key Results , The Team that Manages Selfs 및 기타 책의 저자입니다. Elliott는 OKR을 생성, 추적 및 관리하는 소프트웨어인 Gtmhub의 최고 마케팅 책임자입니다. 두 사람 모두 처음으로 OKR을 배포하는 조직과 협력한 경험이 있습니다.

여기에서 내가 배운 OKR에 대한 10가지 팁이 있습니다.

1. 이러한 전제 조건이 있는지 확인하십시오

조직이 목표와 주요 결과를 설정하려면 몇 가지 전제 조건을 충족해야 합니다.

첫째, 최고 수준의 후원과 헌신이 필요합니다. 조직의 높은 수준에 있는 누군가 또는 그룹은 고위 경영진이든 HR 팀이든 OKR의 가치를 믿어야 합니다.

둘째, 조직 전체에 명확한 비전과 잘 정의된 목표가 있어야 합니다. Elliott는 "그것이 잠겨 있지 않다면 정말로 OKR 열차에 올라타서는 안 됩니다. 당신이 어디로 향하고 있는지 알지 못한다면 당신의 임무와 비전을 제자리에 고정시키십시오."라고 말했습니다. OKR을 개발하는 것은 상당히 어렵습니다."

셋째, Wodtke가 말했듯이 "측정을 위해 계측해야 합니다." 주요 결과는 데이터에 의존합니다. 수익, 페이지 조회수, 다운로드, 가입, 해결된 버그를 기준으로 주요 결과를 산출하시겠습니까? Wodtke는 "자신에게 중요한 메트릭에 대해 생각하십시오. 다음 분기에 OKR을 설정할 때 실제로 사용할 데이터를 가질 수 있도록 기본 수준에서 측정하십시오."라고 말했습니다.

2. 정성적 'O'와 정량적 'KR'을 씁니다.

Elliott는 사람들이 처음으로 OKR을 작성할 때 저지르는 가장 흔한 실수 중 하나가 목표와 핵심 결과 간의 차이를 오해하는 것이라고 말합니다.

"목표는 로드맵이 되도록 설계되었습니다."라고 그는 말합니다. "그들은 본질적으로 영감을 주고 이상적으로는 열망적이어야 하며 양적이어서는 안 됩니다." 목표는 팀이나 조직의 방향에 대해 말합니다.

Wodtke는 "주요 결과는 목표를 달성했음을 알려주는 지표입니다. "종종 KR은 '목표가 실제로 의미하는 바가 무엇인가?'를 정의하는 데 도움을 줍니다."

목표의 예는 다음과 같습니다. 프랑스 시장에서 큰 인기를 얻습니다. "'큰 스플래시'는 무엇을 의미합니까?"라고 자문해보십시오. 답이 핵심 결과가 됩니다. 핵심 결과는 구체적이고 수량화할 수 있어야 합니다. 좋은 주요 결과의 예는 다음과 같습니다. 1분기 말까지 90명의 신규 고객 가입.

3. 처음에는 실패할 계획

조직에서 처음으로 OKR을 사용하기 시작하면 한동안 잘 못하는 것이 정상입니다. 처음 몇 번은 실패할 계획을 세우십시오. 설정한 목표를 달성한다는 점에서가 아니라 중요한 목표와 이를 수량화할 수 있는 올바른 핵심 결과를 제시한다는 점에서 계획하십시오.

목표는 열망해야 하지만 달성할 수 없어야 합니다. 핵심 결과는 측정할 수 있는 것이어야 하며 이미 측정하여 기준선이 있는 경우 도움이 됩니다.

4. 자급 자족 팀과 함께 파일럿 실행

처음으로 OKR을 설정하는 그룹에 대한 일반적인 조언이 있는지 묻는 질문에 Wodtke는 "천천히 가십시오. 파일럿을 수행하십시오. 확실히"라고 말했습니다.

파일럿이란 조직의 다른 부분으로 롤링하지 않고 한 팀이나 부서에서 OKR 작업을 수행하는 것을 의미합니다. 한 가지 이유는 처음에는 실패를 예상해야 하기 때문입니다. "많은 사람들이 OKR을 시도합니다. 그들은 그것을 잘못합니다. 직원들은 너무 화를 내고 원망합니다. 그들은 '우리는 이것을 다시는하지 않을 것입니다!'라고 말합니다. 그런 다음 '이제 우리는 올바르게 수행하는 방법을 알고 있습니다'라고 확신시키는 데 더 많은 작업이 필요합니다."라고 그녀는 말했습니다. 파일럿을 실행하는 경우 더 작은 그룹과 함께 몇 가지 교훈을 배워 이를 채택하는 다음 그룹에게 더 나은 경험을 제공할 수 있습니다. 파일럿은 또한 OKR을 설정하고 측정하는 것이 회사 문화에 어떻게 부합하는지 파악하는 데 도움이 됩니다.

그렇다면 조종사는 어떤 팀을 선택해야 할까요? Wodtke는 자급자족할 수 있는 팀을 선택할 것을 제안했습니다. "자급자족할 수 있는 팀이 있고, 즉 팀에 전담 리소스가 있고 제품 ​​생산과 같은 일을 일으키려고 하는 경우 팀이 어떻게 시작해야 하는지 알아낼 때 가장 좋은 사람들입니다. OKR은 당신의 문화 내에서 작동할 것입니다. 그런 다음 성공하면 회사 전체에서 수행하거나 다른 부서로 롤아웃할 수 있습니다."

5. 모든 사람이 OKR을 필요로 하는 것은 아닙니다.

파일럿의 요점은 한 팀에서 OKR을 시도한 다음 다른 팀에 프로그램을 롤아웃하는 것입니다. 이를 염두에 두고 모든 팀이나 개인에게 OKR이 필요한 것은 아닙니다. 어떤 사람들은 개념이 조직에 확고히 자리 잡은 후에만 그것을 할 수 있습니다. 어떤 사람들은 절대 하지 않을 수도 있습니다.

특정 종류의 팀(Wodtke는 서비스 그룹이라고 함)은 다른 팀보다 목표와 주요 결과를 도출하는 데 어려움을 겪습니다. 대형 제품 회사의 재무 또는 법률 부서를 예로 들어 보겠습니다. 그들에게 성공은 평소와 같이 사업을 하는 것으로 정의될 수 있습니다. 그들은 반드시 회사의 야망을 키우거나 확장하는 역할을 하지 않을 수도 있습니다. 이러한 부서에 개선하고 싶은 영역이 있다면 그것은 또 다른 이야기이며 OKR이 의미가 있을 수 있습니다.

Wodtke는 또한 많은 조직에서 자신의 시간을 소유하지 않기 때문에 디자이너와 엔지니어도 OKR에 어려움을 겪는다고 언급했습니다. 그들은 본질적으로 다른 부서에 봉사합니다. "저는 더 높은 수준의 OKR을 보고 '내가 누구이고 내 팀의 업무가 무엇인지 고려할 때 이 숫자를 이동하기 위해 어떻게 하고 있습니까?'라고 말하는 것이 좋습니다. 그것은 자신의 OKR이 될 수 있다"고 말했다. "시간이 없다면 회사가 잘할 때까지 OKR을 하지 마십시오. 그러면 내부 리듬감, 할 수 있는 것, 할 수 없는 것, 필요한 것. "

6. OKR을 위해 OKR을 하지 말라

모든 팀이 OKR을 필요로 하지 않는다면 모든 사람이 OKR에 참여하도록 강요하는 것은 이치에 맞지 않습니다. 균일성을 위해 모든 팀에 배포할 필요가 없습니다.

Elliott는 "OKR을 의무화하는 것은 아마도 역효과일 것입니다."라고 말했습니다. "조직 전체에 걸쳐 '모든 개인은 OKR을 가져야 한다' 또는 '모든 단일 팀에는 OKR이 있어야 합니다'라고 말하면 목적을 달성할 수 없습니다. 결국 사람들은 OKR을 작성하기 위해 OKR을 작성하게 됩니다."

7. 개별 OKR 연기(아마도 무기한)

OKR을 조직 전체에 퍼뜨리기 전에 소규모 파일럿을 실행하는 것이 가장 좋다는 사실을 이미 확인했습니다. 회사의 더 많은 영역에서 사용할 준비가 되면 개인 수준에서 OKR을 설정하기 위해 드릴다운해야 합니까?

Wodtke는 "가능한 한 오랫동안, 아마도 영원히 미룰 것"을 권장했습니다. 그녀는 문제는 그들이 "종종 개인을 통제하는 방법으로 혼동을 일으킨다"고 말했다.

Wodtke는 "OKR은 통제 및 명령에서 권한이 부여된 팀으로 변경하도록 설계되었습니다. "모든 사람이 하는 일을 통제하려면 OKR이 적합하지 않습니다. 귀찮게 하지 마세요. 모든 사람을 세세하게 관리하려면 OKR을 하지 마십시오." 올바르게 사용되면 OKR은 팀의 탁월함을 활용하여 올바른 방향으로 가리키고 자유롭게 해줍니다.

8. 절대 OKR을 성과 평가에 연결하지 마십시오.

위의 요점과 관련하여 OKR을 성과 검토에 연결하지 마십시오. 그렇게 하면 OKR을 샌드백에 넣도록 장려합니다. 즉, 사람들은 열망적으로 생각하기보다 도달할 수 있다고 알고 있는 목표와 결과를 설정합니다. 직원 성과 관리에 도움이 될 수 있는 전용 소프트웨어가 있습니다.

Elliott는 OKR이 단순히 성과 검토와 관련되도록 설계되지 않았다고 덧붙였습니다. "OKR이 회사를 확장하고 가속화하는 요소가 되지 않는 이 악순환에 빠지게 됩니다."라고 그는 말했습니다.

Wodt는 성과 평가가 달성하지 못한 것이 아니라 사람들이 한 일을 기반으로 해야 한다고 지적했습니다. "OKR을 달성하지 못했지만 놀라운 일을 해냈다면 적절한 보상을 받아야 합니다."라고 그녀는 말했습니다.

9. 정기적으로 진행 상황 모니터링

1990년대에 발명가 Ron Popeil은 가정에서 사용할 수 있는 로티세리 오븐의 슬로건인 "설정하고 잊어버리십시오"를 제안하여 마케팅 천재로 명성을 얻었습니다.

OKR을 "설정하고 잊어버리지" 마십시오. "OKR은 역동적입니다."라고 Elliott는 말했습니다. "진행 상황을 확인하려면 정기적인 검토와 모니터링이 필요합니다."

사람들이 OKR 작성에 능숙해지면 분기 말에만 성공을 평가하는 함정에 빠질 수 있습니다. Elliott는 "주요 결과는 회사 수준이 아니라 관리자 수준에서 상당히 정기적으로, 이상적으로는 매주 평가되어야 합니다."라고 말했습니다.

10. 당신은 구글이 아니다

오늘날 많은 사람들이 OKR이 Google에서 구현되었기 때문에 OKR에 대해 알고 있으며 이에 대해 많은 문서가 작성되었습니다. Google에서 나온 사람들은 Google 팀이 OKR을 설정하는 방법, 작성 횟수, 성공 요소, 진행 상황을 측정하고 검토하는 빈도 등을 매우 자세히 공유했습니다. 가볍게 OKR에 대해 읽어보면 70%의 성공률에 도달하거나 항상 3~5개의 KR을 작성하는 것과 관련된 모든 종류의 규칙을 찾을 수 있습니다. 그 대부분은 구글에서 가져온 것입니다.

귀하의 조직은 Google이 아닙니다. OKR을 작성하고 추적하는 방법은 조직, 회사 문화 및 비즈니스에 고유해야 합니다. Wodtke는 모든 비즈니스가 동일한 속도로 운영되는 것은 아니므로 분기별로 OKR을 작성하는 것이 항상 의미가 있는 것은 아니라고 언급했습니다. 예를 들어 생명공학 회사는 훨씬 더 긴 시간 규모로 일하는 경향이 있습니다. 목표를 달성하려면 1년 이상이 필요할 수 있으므로 회사에 분기별 이정표를 구현하여 OKR을 보다 효과적으로 사용하도록 요청합니다. 분기 말에 프로젝트는 어디에 있어야 합니까?

그녀는 너무 빨리 움직이지 말라고 경고합니다. 조직이 2주마다 OKR을 변경하기를 원할 때 그녀는 "아니요. 왜냐하면 그것은 당신이 충분히 큰 목표를 가지고 있지 않거나 핵심 결과 대신 습관이 있다는 것을 의미하기 때문입니다."라고 말합니다. 그룹과 비즈니스에 적합한 속도를 맞추는 데는 시간이 걸립니다.

OKR로 가는 길

OKR은 비즈니스를 보다 효과적으로 만들 수 있습니다. 그들은 팀이 달성 가능하면서도 야심찬 목표를 설정할 수 있도록 권한을 부여합니다. OKR이 투명할 때 대규모 조직 내의 모든 팀이 더 나은 노력을 기울이도록 도울 수도 있습니다. OKR을 사용하는 과정은 사람들이 조직의 목적에 어떻게 기여하고 있는지에 대해 더 많이 생각하도록 유도합니다.