10 suggerimenti per padroneggiare gli OKR

In un mondo ideale, tutti i dipendenti avrebbero un'idea chiara di come il loro lavoro contribuisce allo scopo dell'organizzazione. Ogni dipendente dovrebbe sapere in che modo ciò che fa porta l'organizzazione a crescere, migliorare o avere successo nella sua missione. Soprattutto nelle grandi organizzazioni, è facile per le persone sentirsi lontane dai profitti, non importa quanto siano produttive. Un modo per colmare questo divario è creare obiettivi chiari e trovare modi per misurare se il tuo team li sta raggiungendo. Mettendo parole sugli obiettivi del tuo team, ti costringe a pensare a come fanno avanzare gli obiettivi dell'organizzazione. Uno dei modi più popolari per farlo è usare una pratica nota come OKR.

Cosa sono gli OKR?

OKR sta per obiettivi e risultati chiave. È una metodologia utilizzata negli affari per far crescere un'organizzazione. Fondamentalmente, gli OKR sono un modo specifico per scomporre un obiettivo, come la dichiarazione di intenti dell'azienda, in obiettivi più piccoli, l'O. I risultati chiave (KR) sono indicatori che ti aiutano a misurare se hai raggiunto l'obiettivo. Tra poco entreremo più nel dettaglio sia sull'O che sui KR.

Gli OKR hanno guadagnato terreno nel mondo degli affari negli ultimi dieci o due anni dopo aver guadagnato popolarità in Google, in particolare. Il concetto esiste dalla metà degli anni '50, ma da quando hanno preso piede su Google, le persone dell'organizzazione hanno sostenuto il sistema. Il risultato è che più persone vogliono portare gli OKR nella loro organizzazione, anche se a volte i dettagli su come farlo sono colorati da come vengono fatti in Google.

Per avere qualche consiglio su come scrivere e usare gli OKR che possono essere applicati a tutte le aziende, ho parlato con due esperti, Christina Wodtke e Seth Elliott. Wodtke è docente presso la Stanford University, nonché consulente aziendale che insegna tecniche per creare team ad alte prestazioni. È autrice di Radical Focus: Raggiungi i tuoi obiettivi più importanti con obiettivi e risultati chiave e Il team che si gestisce da solo, oltre ad altri libri. Elliott è chief marketing officer di Gtmhub, software per la creazione, il monitoraggio e la gestione degli OKR. Entrambi hanno esperienza di lavoro con organizzazioni che stanno implementando gli OKR per la prima volta.

Ecco 10 suggerimenti sugli OKR che ho imparato da loro.

1. Assicurati di avere questi prerequisiti

Prima che un'organizzazione possa fissare obiettivi e risultati chiave, deve soddisfare alcuni prerequisiti:

In primo luogo, hai bisogno di sponsorizzazione e impegno di alto livello. Qualcuno o un gruppo ad alto livello nell'organizzazione deve credere nel valore degli OKR, che si tratti della C-suite o del team delle risorse umane.

In secondo luogo, l'organizzazione nel suo insieme deve avere una visione chiara e obiettivi ben definiti. "Se non lo hai bloccato", ha detto Elliott, "non dovresti davvero saltare sul treno OKR. Tieni la tua missione e la tua visione bloccate sul posto perché se non sai dove sei diretto, diventa abbastanza difficile da sviluppare OKR."

Terzo, come ha detto Wodtke, "devi strumentare le metriche". I risultati chiave si basano sui dati. Baserai i tuoi risultati chiave su entrate, visualizzazioni di pagina, download, registrazioni, bug risolti? "Cerca di pensare alle metriche che sono fondamentali per te. Strumentale a un livello base in modo che quando imposterai i tuoi OKR nel prossimo trimestre, avrai effettivamente alcuni dati su cui lavorare", ha detto Wodtke.

2. Scrivi le "O" qualitative e le "KR" quantitative

Elliott afferma che uno degli errori più comuni che le persone commettono nello scrivere gli OKR per la prima volta è fraintendere la differenza tra gli obiettivi e i risultati chiave.

"Gli obiettivi sono progettati per essere la tabella di marcia", afferma. "Dovrebbero essere di natura ispiratrice e idealmente ambiziosa, e non dovrebbero essere quantitativi". Gli obiettivi dicono qualcosa sulla direzione del team o dell'organizzazione.

"I risultati chiave sono le metriche che ti consentono di sapere che hai raggiunto quell'obiettivo", afferma Wodtke. "Spesso i KR aiutano a definire 'cosa significa veramente l'obiettivo?'"

Un esempio di obiettivo è: fare un grande salto nel mercato francese. Se ti chiedi: "Cosa significa 'grande splash'?" la risposta diventa il tuo risultato chiave. Il risultato chiave dovrebbe essere specifico e quantificabile. Un esempio di un buon risultato chiave sarebbe: 90 nuovi clienti registrati entro la fine del primo trimestre.

3. Piano per fallire all'inizio

Quando un'organizzazione inizia a lavorare con gli OKR, è normale che per un po' non ci riesca. Pianifica di fallire le prime volte, non in termini di raggiungimento degli obiettivi che ti sei prefissato, ma in termini di definizione degli obiettivi che contano e dei risultati chiave giusti per quantificarli.

Gli obiettivi dovrebbero essere ambiziosi, ma non irraggiungibili. I risultati chiave devono essere qualcosa che puoi misurare e aiuta se lo stai già misurando in modo da avere una linea di base.

4. Eseguire un pilota con una squadra autosufficiente

Quando le è stato chiesto se avesse qualche consiglio generale per i gruppi che impostano gli OKR per la prima volta, Wodtke ha detto: "Vai piano. Fai un pilota. Sicuramente".

Un pilota significa avere un team o un dipartimento che lavora sugli OKR senza trasferirli ad altre parti dell'organizzazione. Uno dei motivi è perché all'inizio dovresti anticipare il fallimento. "Molte persone provano gli OKR. Lo fanno male. I dipendenti diventano così arrabbiati e amareggiati. Dicono: 'Non lo faremo mai più!' e poi ci vuole ancora più lavoro per convincerli che 'ora sappiamo come farlo bene'", ha detto. Se gestisci un progetto pilota, puoi imparare alcune lezioni con un gruppo più piccolo per migliorare l'esperienza per i gruppi successivi che lo adottano. Il progetto pilota ti aiuta anche a capire come l'impostazione e la misurazione degli OKR si adattano alla cultura aziendale.

Quindi quale squadra dovresti scegliere per un pilota? Wodtke ha suggerito di scegliere una squadra autosufficiente. "Se hai team autosufficienti, e con questo intendo dire che hanno risorse dedicate e stanno cercando di far accadere qualcosa, come produrre un prodotto, quelle sono le persone migliori con cui iniziare mentre stai cercando di capire come Gli OKR lavoreranno all'interno della tua cultura. Quindi, dopo che avranno avuto successo, puoi considerare di farne uno a livello aziendale o di estenderlo ad altri dipartimenti".

5. Non tutti hanno bisogno di OKR

Il punto di un pilota è provare gli OKR con una squadra e poi magari estendere il programma ad altri. Con questo in mente, non tutti i team o le persone hanno bisogno di OKR. Alcuni potrebbero farlo solo una volta che il concetto è saldamente stabilito nell'organizzazione. Alcuni potrebbero non farlo mai.

Alcuni tipi di team (Wodtke li chiama gruppi di servizio) hanno più difficoltà di altri a trovare obiettivi e risultati chiave. Prendi ad esempio un dipartimento finanziario o legale di una grande azienda di prodotti. Per loro, il successo potrebbe essere definito come fare affari come al solito. Potrebbero non avere necessariamente un ruolo nella crescita o nell'ampliamento delle ambizioni dell'azienda. Se questi dipartimenti hanno aree che vogliono migliorare, questa è un'altra storia, e quindi gli OKR potrebbero avere un senso.

Wodtke ha anche notato che anche designer e ingegneri hanno difficoltà con gli OKR perché, in molte organizzazioni, non possiedono il proprio tempo. Essenzialmente lavorano al servizio di altri dipartimenti. "Consiglio di guardare gli OKR di livello superiore e dire 'Considerando chi sono e qual è il lavoro della mia squadra, come sto facendo per spostare quei numeri?' Questo può diventare il tuo OKR", ha detto. "Se non possiedi il tuo tempo, cerca di non fare gli OKR fino a quando l'azienda non è diventata brava perché allora hai un senso interno del ritmo, cosa puoi fare, cosa non puoi fare, cosa serve. "

6. Non fare OKR per amore degli OKR

Se non tutte le squadre hanno bisogno di OKR, allora non ha certo senso costringere tutti a salire a bordo con loro. Non è necessario distribuirli a tutte le squadre per uniformità.

"Imporre gli OKR è probabilmente controproducente", ha detto Elliott. "Se ci occupiamo di un'organizzazione e diciamo 'ogni singola persona deve avere OKR' o 'ogni singola squadra deve avere OKR', potresti vanificare lo scopo. Finisci con le persone che scrivono OKR per il bene di scrivere OKR".

7. Rimandare i singoli OKR (forse a tempo indeterminato)

Abbiamo già stabilito che è meglio eseguire un piccolo progetto pilota per gli OKR prima di diffonderli in un'organizzazione. Quando sei pronto per usarli in più aree di un'azienda, dovresti approfondire l'impostazione degli OKR a livello di individuo?

Wodtke raccomandava di "rimandarli il più a lungo possibile, e forse per sempre". Il problema, ha detto, è che "spesso si confondono come un modo per controllare gli individui".

"Gli OKR sono progettati per passare da controllo e comando a team potenziati", ha affermato Wodtke. "Se vuoi controllare ciò che fanno tutti, allora gli OKR non fanno per te. Non preoccuparti nemmeno. Se vuoi microgestire tutti, non fare gli OKR". Se usati correttamente, gli OKR attingono alla brillantezza di una squadra, li indirizzano nella giusta direzione e li liberano.

8. Non legare mai gli OKR alle recensioni delle prestazioni

In relazione al punto precedente, non collegare mai gli OKR alle revisioni delle prestazioni. In questo modo si incentiva il sandbagging degli OKR. In altre parole, le persone stabiliscono obiettivi e risultati che sanno di poter raggiungere, piuttosto che pensare in modo ambizioso. Esiste un software dedicato che può aiutare con la gestione delle prestazioni dei dipendenti.

Elliott ha aggiunto che gli OKR semplicemente non sono progettati per essere legati alle revisioni delle prestazioni. "Entri in questo circolo vizioso in cui gli OKR non diventano l'elemento che allunga l'azienda e la sposta verso l'accelerazione", ha detto.

Wodtke ha notato che le revisioni delle prestazioni dovrebbero essere basate su ciò che le persone hanno fatto, non su ciò che non hanno ottenuto. "Se non hanno raggiunto i loro OKR, ma hanno fatto cose straordinarie, allora dovrebbero essere adeguatamente compensati", ha detto.

9. Monitorare regolarmente i progressi

Negli anni '90, l'inventore Ron Popeil si è guadagnato la fama di genio del marketing per aver inventato lo slogan per il suo forno per girarrosto casalingo, "Impostalo e dimenticalo".

Non "impostare e dimenticare" i tuoi OKR. "Gli OKR sono dinamici", ha detto Elliott. "Richiedono una revisione e un monitoraggio regolari per determinare i progressi".

Quando le persone diventano brave a scrivere OKR, possono cadere nella trappola di valutare il proprio successo solo alla fine di un trimestre. "I risultati chiave dovrebbero essere valutati, forse non a livello aziendale ma sicuramente a livello di manager, su base abbastanza regolare, idealmente settimanalmente", ha affermato Elliott.

10. Non sei Google

Molte persone oggi conoscono gli OKR perché sono stati implementati in Google e molto è stato scritto al riguardo. Le persone che escono da Google hanno condiviso in dettaglio come i team di Google hanno impostato gli OKR, quanti ne scrivono, cosa costituisce il successo, quanto spesso misurano e rivedono i loro progressi e così via. Quando leggi casualmente gli OKR, troverai tutti i tipi di regole per raggiungere un tasso di successo del 70 percento o scrivere sempre tra tre e cinque KR. La maggior parte proviene da Google.

La tua organizzazione non è Google. Il modo in cui scrivi e monitori i tuoi OKR deve essere unico per la tua organizzazione, cultura aziendale e business. Wodtke ha affermato che non tutte le aziende funzionano alla stessa velocità, e quindi scrivere OKR trimestrali non ha sempre senso. Le aziende biotecnologiche, ad esempio, tendono a lavorare su una scala temporale molto più lunga. I loro obiettivi potrebbero richiedere un anno intero o più, quindi chiede alle aziende di implementare pietre miliari trimestrali per aiutarle a utilizzare gli OKR in modo più efficace. Alla fine del trimestre, dove dovrebbe essere il progetto?

Avverte di non muovervi troppo velocemente. Quando le organizzazioni vogliono cambiare i loro OKR ogni due settimane, dice loro "no perché ciò significa che non hai un obiettivo abbastanza grande, o hai delle abitudini invece di risultati chiave". Ottenere il ritmo giusto per il tuo gruppo e la tua azienda richiede tempo.

La strada per gli OKR

Gli OKR possono modellare un'azienda in modo che sia più efficace. Consentono ai team di fissare obiettivi raggiungibili ma ambiziosi. Quando gli OKR sono trasparenti, possono anche aiutare tutti i team all'interno di una grande organizzazione ad allineare meglio i loro sforzi. Il processo di utilizzo degli OKR guida le persone a pensare di più a come stanno contribuendo allo scopo dell'organizzazione.