10 consejos para dominar los OKR

En un mundo ideal, todos los empleados tendrían una idea clara de cómo su trabajo contribuye al propósito de la organización. Cada empleado debe saber cómo lo que hace conduce a que la organización crezca, mejore o tenga éxito en su declaración de misión. Especialmente en las grandes organizaciones, es fácil que las personas se sientan alejadas del resultado final, sin importar cuán productivas sean. Una forma de cerrar esa brecha es crear objetivos claros y descubrir formas de medir si su equipo los está logrando. Al poner palabras a los objetivos de su equipo, lo obliga a pensar en cómo avanzan las metas de la organización. Una de las formas más populares de hacer esto es usando una práctica conocida como OKR.

¿Qué son los OKR?

OKR significa objetivos y resultados clave. Es una metodología utilizada en los negocios para hacer crecer una organización. Básicamente, los OKR son una forma específica de dividir una meta, como la declaración de la misión de la empresa, en objetivos más pequeños, la O. Los resultados clave (KR) son marcadores que lo ayudan a medir si cumplió con el objetivo. Entraremos en más detalles sobre los O y los KR en un momento.

Los OKR han ganado terreno en el mundo de los negocios en la última década o dos después de que ganaron popularidad en Google, sobre todo. El concepto ha existido desde mediados de la década de 1950, pero desde que se dio cuenta en Google, la gente de la organización ha defendido el sistema. El resultado es que más personas quieren traer OKR a su organización, aunque a veces los detalles de cómo hacerlo están condicionados por cómo se hacen en Google.

Para obtener algunos consejos sobre cómo escribir y usar OKR que puedan aplicarse a todas las empresas, hablé con dos expertos, Christina Wodtke y Seth Elliott. Wodtke es profesor de la Universidad de Stanford, así como consultor empresarial que enseña técnicas para crear equipos de alto rendimiento. Es autora de Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results y The Team that Manages Itself, además de otros libros. Elliott es director de marketing de Gtmhub, software para crear, rastrear y administrar OKR. Ambos tienen experiencia trabajando con organizaciones que implementan OKR por primera vez.

Aquí hay 10 consejos sobre los OKR que aprendí de ellos.

1. Asegúrese de tener estos requisitos previos

Antes de que una organización pueda establecer objetivos y resultados clave, debe cumplir algunos requisitos previos:

Primero, necesita patrocinio y compromiso de alto nivel. Alguien o un grupo de alto nivel en la organización necesita creer en el valor de los OKR, ya sea el C-suite o el equipo de recursos humanos.

En segundo lugar, la organización en su conjunto debe tener una visión clara y objetivos bien definidos. "Si no tienes eso asegurado", dijo Elliott, "realmente no deberías subirte al tren OKR. Fija tu misión y visión en su lugar porque si no sabes hacia dónde te diriges, se vuelve bastante difícil desarrollar OKR".

En tercer lugar, como dijo Wodtke, "tienes que instrumentar las métricas". Los resultados clave se basan en datos. ¿Basará sus resultados clave en los ingresos, visitas a la página, descargas, suscripciones, errores resueltos? "Trate de pensar en las métricas que son críticas para usted. Instrumentéelas en un nivel básico para que cuando establezca sus OKR en el próximo trimestre, realmente tenga algunos datos con los que trabajar", dijo Wodtke.

2. Escriba 'O's cualitativos y 'KR's cuantitativos

Elliott dice que uno de los errores más comunes que cometen las personas al escribir OKR por primera vez es no entender la diferencia entre los objetivos y los resultados clave.

"Los objetivos están diseñados para ser la hoja de ruta", dice. "Deberían ser inspiradores e idealmente de naturaleza aspiracional, y no deberían ser cuantitativos". Los objetivos dicen algo sobre la dirección del equipo u organización.

"Los resultados clave son las métricas que te permiten saber que has logrado ese objetivo", dice Wodtke. "A menudo, los KR ayudan a definir '¿qué significa realmente el objetivo?'"

Un ejemplo de un objetivo es: Causar un gran revuelo en el mercado francés. Si te preguntas, "¿Qué significa un 'gran chapoteo'?" la respuesta se convierte en su(s) resultado(s) clave. El resultado clave debe ser específico y cuantificable. Un ejemplo de un buen resultado clave sería: 90 registros de nuevos clientes al final del primer trimestre.

3. Planea fallar al principio

Cuando una organización comienza a trabajar con OKR por primera vez, es normal que no lo haga bien durante un tiempo. Planee fallar las primeras veces, no en términos de alcanzar los objetivos que estableció, sino en términos de encontrar objetivos que importen y los resultados clave correctos para cuantificarlos.

Los objetivos deben ser aspiracionales, pero no inalcanzables. Los resultados clave deben ser algo que pueda medir, y ayuda si ya los está midiendo para tener una línea de base.

4. Ejecute un piloto con un equipo autosuficiente

Cuando se le preguntó si tenía algún consejo general para los grupos que establecen OKR por primera vez, Wodtke dijo: "Ve despacio. Haz un piloto. Definitivamente".

Un piloto significa que un equipo o departamento trabaje en OKR sin transferirlo a otras partes de la organización. Una razón es porque debes anticipar el fracaso al principio. "Muchas personas prueban los OKR. Lo hacen mal. Los empleados se enojan mucho y se amargan. Dicen: '¡Nunca volveremos a hacer esto!' y luego se necesita aún más trabajo para convencerlos de que 'ahora sabemos cómo hacerlo bien'", dijo. Si ejecuta un piloto, puede aprender algunas lecciones con un grupo más pequeño para mejorar la experiencia para los próximos grupos que la adopten. El piloto también lo ayuda a descubrir cómo la configuración y la medición de los OKR se ajustan a la cultura de la empresa.

Entonces, ¿qué equipo deberías elegir para un piloto? Wodtke sugirió elegir un equipo autosuficiente. "Si tiene equipos autosuficientes, y con eso me refiero a que tienen recursos dedicados y están tratando de hacer que algo suceda, como producir un producto, esas son las mejores personas para comenzar mientras intenta descubrir cómo Los OKR van a funcionar dentro de su cultura. Luego, después de que hayan tenido éxito, puede considerar hacer uno en toda la empresa o implementarlo en otros departamentos".

5. No todos necesitan OKR

El objetivo de un piloto es probar los OKR con un equipo y luego tal vez implementar el programa en otros. Con eso en mente, no todos los equipos o personas necesitan OKR. Es posible que algunos solo lo hagan una vez que el concepto esté firmemente establecido en la organización. Algunos tal vez nunca lo hagan.

Ciertos tipos de equipos (Wodtke los llama grupos de servicio) tienen más dificultades que otros para definir objetivos y resultados clave. Tomemos, por ejemplo, un departamento financiero o legal de una gran empresa de productos. Para ellos, el éxito podría definirse como hacer negocios como de costumbre. Es posible que no tengan necesariamente un papel en el crecimiento o la expansión de las ambiciones de la empresa. Si estos departamentos tienen áreas que quieren mejorar, esa es otra historia, y entonces los OKR podrían tener sentido.

Wodtke también señaló que los diseñadores e ingenieros también luchan con los OKR porque, en muchas organizaciones, no son dueños de su propio tiempo. Esencialmente trabajan al servicio de otros departamentos. "Recomiendo mirar los OKR de nivel superior y decir 'Considerando quién soy y cuál es el trabajo de mi equipo, ¿cómo estoy haciendo para mover esos números?' Eso puede convertirse en su propio OKR", dijo. "Si no eres dueño de tu tiempo, trata de no hacer OKR hasta que la empresa se haya vuelto bueno porque entonces tienes un sentido interno del ritmo, lo que puedes hacer, lo que no puedes hacer, lo que se necesita. "

6. No hagas OKR por el bien de los OKR

Si no todos los equipos necesitan OKR, ciertamente no tiene sentido obligar a todos a unirse a ellos. No hay necesidad de implementarlos en todos los equipos para lograr uniformidad.

"Exigir OKR probablemente sea contraproducente", dijo Elliott. "Si abarcamos a toda una organización y decimos 'todas las personas deben tener OKR' o 'todos los equipos deben tener OKR', es posible que se pierda el propósito. Terminarás con personas que escriben OKR por escribir OKR".

7. Aplazar los OKR individuales (quizás indefinidamente)

Ya hemos establecido que es mejor ejecutar un pequeño piloto para los OKR antes de distribuirlos en una organización. Cuando esté listo para usarlos en más áreas de una empresa, ¿debería profundizar para establecer los OKR al nivel de un individuo?

Wodtke recomendó "aplazarlos el mayor tiempo posible, y tal vez para siempre". El problema, dijo, es que "a menudo se confunden como una forma de controlar a las personas".

"Los OKR están diseñados para cambiar de control y comando a equipos empoderados", dijo Wodtke. "Si quieres controlar lo que hacen todos, entonces los OKR no son para ti. Ni siquiera te molestes. Si quieres microgestionar a todos, no hagas OKR". Cuando se usan correctamente, los OKR aprovechan la brillantez de un equipo, los señalan en la dirección correcta y los liberan.

8. Nunca vincules los OKR a las revisiones de desempeño

En relación con el punto anterior, nunca vincule los OKR a las revisiones de desempeño. Si lo hace, incentiva el embolsado de arena de los OKR. En otras palabras, las personas establecen objetivos y resultados que saben que pueden alcanzar, en lugar de pensar con aspiraciones. Existe un software dedicado que puede ayudar con la gestión del desempeño de los empleados.

Elliott agregó que los OKR simplemente no están diseñados para vincularse a revisiones de desempeño. "Te metes en este círculo vicioso en el que los OKR no se convierten en el elemento que estira a la empresa y la mueve hacia la aceleración", dijo.

Wodtke señaló que las revisiones de desempeño deben basarse en lo que las personas hicieron, no en lo que no lograron. "Si no lograron sus OKR, pero hicieron algunas cosas increíbles, entonces deberían recibir una compensación adecuada", dijo.

9. Supervise el progreso con regularidad

En la década de 1990, el inventor Ron Popeil se hizo famoso como un genio del marketing al idear el eslogan para su horno asador doméstico: "Ponlo y olvídalo".

No "establezcas y olvides" tus OKR. "Los OKR son dinámicos", dijo Elliott. "Requieren una revisión y un seguimiento regulares para determinar el progreso".

Cuando las personas se vuelven buenas para escribir OKR, pueden caer en la trampa de evaluar su éxito solo al final de un trimestre. "Los resultados clave deben evaluarse, quizás no a nivel de la empresa, pero ciertamente a nivel de gerente, de manera bastante regular, idealmente semanalmente", dijo Elliott.

10. No eres Google

Mucha gente hoy en día conoce los OKR porque se implementaron en Google y se ha escrito mucho al respecto. Las personas que salen de Google han compartido con gran detalle cómo los equipos de Google establecen los OKR, cuántos escriben, qué constituye el éxito, con qué frecuencia miden y revisan su progreso, etc. Cuando lees sobre los OKR de manera casual, encontrarás todo tipo de reglas sobre cómo alcanzar una tasa de éxito del 70 por ciento o escribir siempre entre tres y cinco KR. La mayor parte de eso proviene de Google.

Su organización no es Google. La forma en que escribe y realiza un seguimiento de sus OKR debe ser única para su organización, cultura empresarial y negocio. Wodtke mencionó que no todas las empresas funcionan a la misma velocidad y, por lo tanto, escribir OKR trimestrales no siempre tiene sentido. Las empresas de biotecnología, por ejemplo, tienden a trabajar en una escala de tiempo mucho más larga. Sus objetivos pueden requerir un año completo o más, por lo que les pide a las empresas que implementen hitos trimestrales para ayudarlos a usar los OKR de manera más efectiva. Al final del trimestre, ¿dónde debería estar el proyecto?

Ella advierte que tampoco se mueva demasiado rápido. Cuando las organizaciones quieren cambiar sus OKR cada dos semanas, les dice "no, porque eso significa que no tienen un objetivo lo suficientemente grande o que tienen hábitos en lugar de resultados clave". Conseguir el ritmo adecuado para su grupo y su empresa lleva tiempo.

El camino hacia los OKR

Los OKR pueden dar forma a una empresa para que sea más eficaz. Empoderan a los equipos para establecer objetivos alcanzables pero ambiciosos. Cuando los OKR son transparentes, también pueden ayudar a todos los equipos dentro de una gran organización a alinear mejor sus esfuerzos. El proceso de usar OKR lleva a las personas a pensar más sobre cómo están contribuyendo al propósito de la organización.