10 Tipps zum Meistern von OKRs

In einer idealen Welt hätten alle Mitarbeiter ein klares Gefühl dafür, wie ihre Arbeit zum Zweck der Organisation beiträgt. Jeder Mitarbeiter sollte wissen, wie das, was er tut, dazu führt, dass die Organisation wächst, sich verbessert oder ihr Leitbild erfolgreich erfüllt. Besonders in großen Organisationen kommt es leicht vor, dass sich die Mitarbeiter weit vom Endergebnis entfernt fühlen, egal wie produktiv sie sind. Eine Möglichkeit, diese Lücke zu schließen, besteht darin, klare Ziele zu setzen und Wege zu finden, um zu messen, ob Ihr Team diese erreicht. Indem Sie die Ziele Ihres Teams in Worte fassen, zwingt es Sie dazu, darüber nachzudenken, wie sie die Ziele der Organisation vorantreiben. Eine der beliebtesten Möglichkeiten, dies zu tun, ist die Verwendung einer Methode, die als OKRs bekannt ist.

Was sind OKRs?

OKR steht für Objectives und Key Results. Es ist eine Methode, die in der Wirtschaft verwendet wird, um eine Organisation wachsen zu lassen. Im Kern sind OKRs eine spezifische Methode, um ein Ziel, wie z. B. das Leitbild des Unternehmens, in kleinere Ziele, das O, zu zerlegen. Die Schlüsselergebnisse (KRs) sind Marker, mit denen Sie messen können, ob Sie das Ziel erreicht haben. Auf die O und die KRs werden wir gleich näher eingehen.

OKRs haben in den letzten ein bis zwei Jahrzehnten in der Geschäftswelt an Bedeutung gewonnen, nachdem sie vor allem bei Google an Popularität gewonnen haben. Das Konzept gibt es seit Mitte der 1950er Jahre, aber seit sie bei Google angekommen sind, haben sich Leute aus der Organisation für das System eingesetzt. Das Ergebnis ist, dass mehr Menschen OKRs in ihre Organisation einführen möchten, obwohl die Details der Vorgehensweise manchmal davon abhängen, wie sie bei Google durchgeführt werden.

Um Ratschläge zum Schreiben und Verwenden von OKRs zu erhalten, die für alle Unternehmen gelten können, habe ich mit zwei Experten gesprochen, Christina Wodtke und Seth Elliott. Wodtke ist Dozent an der Stanford University sowie Unternehmensberater, der Techniken zum Aufbau leistungsstarker Teams lehrt. Sie ist Autorin von „ Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results “ und „The Team that Manages Itself“ sowie weiterer Bücher. Elliott ist Chief Marketing Officer von Gtmhub, einer Software zum Erstellen, Verfolgen und Verwalten von OKRs. Beide haben Erfahrung in der Arbeit mit Organisationen, die OKRs zum ersten Mal einführen.

Hier sind 10 Tipps zu OKRs, die ich von ihnen gelernt habe.

1. Stellen Sie sicher, dass Sie diese Voraussetzungen erfüllen

Bevor eine Organisation Ziele und Schlüsselergebnisse festlegen kann, muss sie einige Voraussetzungen erfüllen:

Erstens brauchen Sie Sponsoring und Engagement auf höchstem Niveau. Jemand oder eine Gruppe auf hoher Ebene in der Organisation muss an den Wert von OKRs glauben, egal ob es sich um die C-Suite oder das HR-Team handelt.

Zweitens muss die Organisation als Ganzes eine klare Vision und klar definierte Ziele haben. „Wenn Sie das nicht festgelegt haben“, sagte Elliott, „sollten Sie nicht wirklich auf den OKR-Zug aufspringen. Bringen Sie Ihre Mission und Vision an Ort und Stelle, denn wenn Sie nicht wissen, wohin Sie gehen, wird es ziemlich schwierig, OKRs zu entwickeln."

Drittens muss man, wie Wodtke es ausdrückte, „Metriken instrumentieren“. Wichtige Ergebnisse beruhen auf Daten. Basieren Sie Ihre wichtigsten Ergebnisse auf Einnahmen, Seitenaufrufen, Downloads, Anmeldungen und behobenen Fehlern? „Versuchen Sie, über die Metriken nachzudenken, die für Sie entscheidend sind. Instrumentieren Sie sie auf einer Basisebene, damit Sie beim Festlegen Ihrer OKRs im nächsten Quartal tatsächlich einige Daten haben, mit denen Sie arbeiten können“, sagte Wodtke.

2. Schreiben Sie qualitative 'O's und quantitative 'KR's

Elliott sagt, dass einer der häufigsten Fehler, die Leute machen, wenn sie zum ersten Mal OKRs schreiben, darin besteht, den Unterschied zwischen den Zielen und den Schlüsselergebnissen falsch zu verstehen.

„Ziele sind als Fahrplan konzipiert“, sagt er. „Sie sollten inspirierend und idealerweise ehrgeizig sein und nicht quantitativ.“ Ziele sagen etwas über die Ausrichtung des Teams oder der Organisation aus.

„Schlüsselergebnisse sind die Metriken, die Sie wissen lassen, dass Sie dieses Ziel erreicht haben“, sagt Wodtke. „Oft helfen die KRs bei der Definition ‚was bedeutet das Ziel wirklich?‘“

Ein Beispiel für ein Ziel ist: Auf dem französischen Markt für Aufsehen sorgen. Wenn Sie sich fragen: "Was bedeutet ein 'großes Aufsehen'?" Die Antwort wird zu Ihrem/Ihren Schlüsselergebnis(sen). Das Schlüsselergebnis sollte spezifisch und quantifizierbar sein. Ein Beispiel für ein gutes Schlüsselergebnis wäre: 90 Neukundenanmeldungen bis zum Ende des ersten Quartals.

3. Planen Sie, zuerst zu scheitern

Wenn eine Organisation zum ersten Mal mit OKRs arbeitet, ist es normal, eine Weile schlecht darin zu sein. Planen Sie, die ersten paar Male zu scheitern, nicht in Bezug auf das Erreichen der von Ihnen gesetzten Ziele, sondern in Bezug auf das Erreichen wichtiger Ziele und der richtigen Schlüsselergebnisse, um sie zu quantifizieren.

Die Ziele sollten ambitioniert, aber nicht unerreichbar sein. Die wichtigsten Ergebnisse müssen etwas sein, das Sie messen können, und es hilft, wenn Sie sie bereits messen, damit Sie eine Basislinie haben.

4. Führen Sie ein Pilotprojekt mit einem autarken Team durch

Auf die Frage, ob sie einen allgemeinen Rat für Gruppen habe, die zum ersten Mal OKRs festlegen, sagte Wodtke: „Mach es langsam. Mach ein Pilotprojekt. Auf jeden Fall.“

Ein Pilotprojekt bedeutet, dass ein Team oder eine Abteilung an OKRs arbeitet, ohne sie auf andere Teile der Organisation zu übertragen. Ein Grund dafür ist, dass Sie zunächst mit einem Scheitern rechnen sollten. "Viele Leute probieren OKRs aus. Sie machen es falsch. Die Mitarbeiter werden so wütend und verbittert. Sie sagen: 'Wir werden das nie wieder tun!' und dann braucht es noch mehr Arbeit, um sie davon zu überzeugen, dass wir jetzt wissen, wie man es richtig macht“, sagte sie. Wenn Sie ein Pilotprojekt durchführen, können Sie einige Lektionen mit einer kleineren Gruppe lernen, um die Erfahrung für die nächsten Gruppen, die es übernehmen, zu verbessern. Das Pilotprojekt hilft Ihnen auch herauszufinden, wie das Festlegen und Messen von OKRs zur Unternehmenskultur passt.

Welches Team sollte man also für einen Piloten wählen? Wodtke schlug vor, ein autarkes Team auszuwählen. „Wenn Sie autarke Teams haben – und damit meine ich, dass sie dedizierte Ressourcen haben und versuchen, etwas zu erreichen, wie zum Beispiel ein Produkt zu produzieren –, sind das die besten Leute, mit denen Sie beginnen können, während Sie versuchen, herauszufinden, wie OKRs werden innerhalb Ihrer Kultur funktionieren. Nachdem sie erfolgreich waren, können Sie sich überlegen, ob Sie ein unternehmensweites durchführen oder es auf andere Abteilungen ausweiten.“

5. Nicht jeder braucht OKRs

Der Zweck eines Pilotprojekts besteht darin, OKRs mit einem Team auszuprobieren und das Programm dann vielleicht auf andere auszuweiten. Vor diesem Hintergrund benötigt nicht jedes Team oder jede Person OKRs. Manche tun es vielleicht erst, wenn das Konzept fest in der Organisation verankert ist. Manche tun es vielleicht nie.

Bestimmte Arten von Teams – Wodtke nennt sie Servicegruppen – haben es schwerer als andere, Ziele und Schlüsselergebnisse zu finden. Nehmen wir zum Beispiel die Finanz- oder Rechtsabteilung eines großen Produktunternehmens. Für sie könnte Erfolg als Business as usual definiert werden. Sie spielen möglicherweise nicht unbedingt eine Rolle beim Wachsen oder Ausdehnen der Ambitionen des Unternehmens. Wenn diese Abteilungen Bereiche haben, die sie verbessern möchten, ist das eine andere Geschichte, und dann könnten OKRs sinnvoll sein.

Wodtke bemerkte auch, dass Designer und Ingenieure ebenfalls mit OKRs zu kämpfen haben, weil sie in vielen Organisationen nicht über ihre eigene Zeit verfügen. Sie arbeiten im Wesentlichen im Dienste anderer Abteilungen. "Ich empfehle, sich die OKRs auf höherer Ebene anzusehen und zu sagen: 'In Anbetracht dessen, wer ich bin und was die Aufgabe meines Teams ist, wie mache ich es, diese Zahlen zu bewegen?' Das kann zu Ihrem eigenen OKR werden“, sagte sie. „Wenn Sie Ihre Zeit nicht besitzen, versuchen Sie, keine OKRs zu machen, bis das Unternehmen gut darin geworden ist, denn dann haben Sie ein inneres Gefühl für den Rhythmus, was Sie tun können, was Sie nicht tun können, was nötig ist. "

6. Machen Sie keine OKRs um der OKRs willen

Wenn nicht jedes Team OKRs braucht, dann macht es sicherlich keinen Sinn, alle dazu zu zwingen, sich ihnen anzuschließen. Es ist nicht erforderlich, sie aus Gründen der Einheitlichkeit an jedes Team auszurollen.

„Das Vorschreiben von OKRs ist wahrscheinlich kontraproduktiv“, sagte Elliott. „Wenn wir eine Organisation pauschalisieren und sagen ‚Jede einzelne Person muss OKRs haben‘ oder ‚Jedes einzelne Team muss OKRs haben‘, können Sie den Zweck verfehlen. Am Ende schreiben Leute OKRs um des Schreibens von OKRs willen.“

7. Einzelne OKRs verschieben (vielleicht auf unbestimmte Zeit)

Wir haben bereits festgestellt, dass es am besten ist, ein kleines Pilotprojekt für OKRs durchzuführen, bevor Sie sie in einer Organisation verteilen. Wenn Sie bereit sind, sie in weiteren Bereichen eines Unternehmens zu verwenden, sollten Sie sich dann auf die Festlegung von OKRs auf der Ebene einer Person beschränken?

Wodtke empfahl, "sie so lange wie möglich und vielleicht für immer aufzuschieben". Das Problem, sagte sie, ist, dass sie „oft verwirrt werden, um Einzelpersonen zu kontrollieren“.

„OKRs sind darauf ausgelegt, von Kontrolle und Befehl zu befähigten Teams zu wechseln“, sagte Wodtke. „Wenn Sie kontrollieren wollen, was jeder tut, dann sind OKRs nichts für Sie. Bei richtiger Anwendung nutzen OKRs die Brillanz eines Teams, weisen es in die richtige Richtung und befreien es.

8. Verknüpfen Sie OKRs niemals mit Leistungsbewertungen

Verknüpfen Sie OKRs in Bezug auf den obigen Punkt niemals mit Leistungsbewertungen. Dadurch wird ein Anreiz geschaffen, die OKRs in Sand zu setzen. Mit anderen Worten, Menschen setzen Ziele und Ergebnisse, von denen sie wissen, dass sie sie erreichen können, anstatt ehrgeizig zu denken. Es gibt spezielle Software, die beim Mitarbeiterleistungsmanagement helfen kann.

Elliott fügte hinzu, dass OKRs einfach nicht dazu gedacht sind, an Leistungsbeurteilungen gebunden zu sein. „Man gerät in diesen Teufelskreis, in dem OKRs nicht zu dem Element werden, das das Unternehmen ausdehnt und es in Richtung Beschleunigung bewegt“, sagte er.

Wodtke merkte an, dass Leistungsbeurteilungen darauf basieren sollten, was Menschen getan haben, und nicht darauf, was sie nicht erreicht haben. „Wenn sie ihre OKRs nicht erreicht haben, aber einige erstaunliche Dinge geschafft haben, sollten sie angemessen entschädigt werden“, sagte sie.

9. Überwachen Sie den Fortschritt regelmäßig

In den 1990er Jahren wurde der Erfinder Ron Popeil als Marketinggenie berühmt, als er den Slogan für seinen Rotisserie-Ofen für zu Hause entwickelte: „Set it and forget it“.

Legen Sie Ihre OKRs nicht fest und vergessen Sie sie nicht. „OKRs sind dynamisch“, sagte Elliott. "Sie erfordern eine regelmäßige Überprüfung und Überwachung, um den Fortschritt festzustellen."

Wenn Leute gut darin werden, OKRs zu schreiben, können sie in die Falle tappen, ihren Erfolg erst am Ende eines Quartals zu bewerten. „Schlüsselergebnisse sollten ziemlich regelmäßig, idealerweise wöchentlich, bewertet werden, vielleicht nicht auf Unternehmensebene, aber auf jeden Fall auf Managerebene“, sagte Elliott.

10. Sie sind nicht Google

OKRs sind heute vielen bekannt, weil sie bei Google implementiert wurden und viel darüber geschrieben wurde. Leute, die aus Google herauskommen, haben ausführlich darüber berichtet, wie Teams bei Google OKRs festlegen, wie viele sie schreiben, was Erfolg ausmacht, wie oft sie ihren Fortschritt messen und überprüfen und so weiter. Wenn Sie sich beiläufig über OKRs informieren, finden Sie alle möglichen Regeln, um eine Erfolgsquote von 70 Prozent zu erreichen oder immer zwischen drei und fünf KRs zu schreiben. Das meiste davon kommt von Google.

Ihre Organisation ist nicht Google. Die Art und Weise, wie Sie Ihre OKRs schreiben und nachverfolgen, muss für Ihre Organisation, Unternehmenskultur und Ihr Unternehmen einzigartig sein. Wodtke erwähnte, dass nicht alle Unternehmen gleich schnell laufen und es daher nicht immer sinnvoll ist, OKRs vierteljährlich zu schreiben. Biotech-Unternehmen zum Beispiel arbeiten tendenziell viel länger. Ihre Ziele könnten ein ganzes Jahr oder länger erfordern, daher bittet sie Unternehmen, vierteljährliche Meilensteine ​​zu implementieren, um ihnen zu helfen, OKRs effektiver zu nutzen. Wo soll das Projekt am Ende des Quartals stehen?

Sie warnt davor, sich zu schnell zu bewegen. Wenn Unternehmen ihre OKRs alle zwei Wochen ändern möchten, sagt sie ihnen: „Nein, weil das bedeutet, dass Sie kein ausreichend großes Ziel haben oder Gewohnheiten anstelle von Schlüsselergebnissen haben.“ Das richtige Tempo für Ihre Gruppe und Ihr Unternehmen zu finden, braucht Zeit.

Der Weg zu OKRs

OKRs können ein Unternehmen effektiver machen. Sie befähigen Teams, Ziele zu setzen, die erreichbar, aber ehrgeizig sind. Wenn OKRs transparent sind, können sie auch allen Teams innerhalb einer großen Organisation helfen, ihre Bemühungen besser aufeinander abzustimmen. Der Prozess der Verwendung von OKRs lenkt die Menschen dazu, mehr darüber nachzudenken, wie sie zum Zweck der Organisation beitragen.